中國人談及日本，出場率最高的往往是房地產(chǎn)和人口。但在日本國內(nèi)，從業(yè)者大多對電子產(chǎn)業(yè)的衰退耿耿于懷。正如湯之上隆在《失去的制造業(yè)》一書中概括：日本企業(yè)無論在技術上還是在經(jīng)營管理上，都一敗涂地。
日本電子產(chǎn)業(yè)的衰敗體現(xiàn)在兩方面，一是產(chǎn)業(yè)鏈的塌方：2012年，日本DRAM最后的希望爾必達（Elpida）破產(chǎn)，瑞薩電子（Renesas）陷入危機，日本半導體徹底失去了和韓國及中國臺灣抗衡的能力。
二是超級品牌的衰落：夏普的電視、東芝的空調(diào)、日立的冰箱、松下的洗衣機和索尼的手機全線潰敗，日本電子產(chǎn)品僅能卡住高端市場的身位，幾乎銷聲匿跡。
以松下為例，松下目前的利潤核心是以鋰電池為代表的汽車零部件業(yè)務，又比如東芝，很多人印象中，東芝的傳統(tǒng)優(yōu)勢項目是冰箱 、空調(diào)，但東芝的利潤來源其實是被賣掉的閃存芯片。
2016年，東芝把白電業(yè)務賣給了美的，兩年后又把電視業(yè)務賣給了海信。松下早在2011年就把旗下三洋電機的冰箱和洗衣機業(yè)務揮淚甩賣給了海爾，當時距離松下收購三洋電機不到兩年。
唯一還有些存在感的是索尼，但賺錢的業(yè)務主要是CIS芯片。
這種放棄下游向上游收縮的過程，在《日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄》里被概括為：日本電子產(chǎn)業(yè)越來越具有零部件供應商的色彩。
新世紀后，以智能機、互聯(lián)網(wǎng)軟件為代表的很多新產(chǎn)業(yè)，都與日本擦肩而過。電子產(chǎn)業(yè)作為日本兩大支柱之一，沒有孕育哪怕一家高通或臺積電這樣的公司。
20世紀最后一個十年，全球經(jīng)濟都在高速增長，日本則用長期的衰退換來了一個深刻的啟示：對高科技公司來說，最可怕的事情不是技術的壁壘、激烈的競爭，而是失去對未來的信心。
01
一家高科技公司的敗退
在日本電子產(chǎn)業(yè)的衰退中，東芝是一個很有代表性的例子。
鼎盛時期，東芝的產(chǎn)品線從收音機、電腦、數(shù)碼相機到閃存、內(nèi)存一應俱全。80年代，東芝和NEC、松下、三菱一起，構筑了日本半導體的霸權地位。
索尼的特麗瓏電視、松下的冰箱洗衣機、東芝的Dynabook在全球市場攻城略地。毫無疑問，這些產(chǎn)品都有著相同的特點：貴且經(jīng)久耐用。
但在90年代消費電子市場大爆發(fā)，電子產(chǎn)品的趨勢變成了小型化、成本可控與快速迭代，制造門檻被大幅度拉低，產(chǎn)品生產(chǎn)迅速向韓國和中國臺灣轉(zhuǎn)移，大量廉價的產(chǎn)品沖擊了日本品牌的市場份額。
一家名叫VIZIO的美國電視機品牌曾是日本產(chǎn)業(yè)界反復研究的對象：這家公司只有90名員工，只負責電視的設計和營銷，面板由韓國公司提供，制造交給中國臺灣的富士康，自己沒有半條生產(chǎn)線。這種分工實現(xiàn)了低成本制造，也是電子產(chǎn)業(yè)的大趨勢。
1972年，東芝發(fā)布便攜式Dynabook
但《日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄》中描述：日本企業(yè)對這種分工作業(yè)的方式抱有抵抗心理，固執(zhí)地堅持縱向聯(lián)合和獨立經(jīng)營[3]。
在這種日本模式下，當終端份額喪失時，上游零部件必然會受到影響，最終迫使日本公司開始收縮整合，半導體國家隊爾必達和瑞薩電子隨之誕生。
但金融危機又成為了新一輪導火索，三星依靠激進的“反周期投資”打垮了日本的DRAM產(chǎn)業(yè)，標志性事件是2012年爾必達的破產(chǎn)。
這種局面里，東芝很難獨善其身。隨著消費者業(yè)務肉眼可見的敗退，東芝開始謀劃轉(zhuǎn)型。2005年上任的新CEO西田厚聰把未來寄托在能源、半導體和基建三大板塊，以三倍溢價買下了英國核能公司西屋電氣，進軍核電。
東芝的邏輯是，核電業(yè)務雖然不像手機和PC那么“未來可期”，但勝在有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，換來更漂亮的資產(chǎn)負債表。
東芝的核電業(yè)務一度高歌猛進，全球拿單，但2011年的福島核泄露事件，讓這種勢頭戛然而止。
加之2015年財務造假事件曝光，東芝不得不頻繁甩賣旗下業(yè)務修復財務損失，比如把家電業(yè)務賣給美的，把筆記本業(yè)務賣給夏普，把電視業(yè)務賣給海信。
這個過程中，東芝還出售了自己最珍貴的資產(chǎn)——醫(yī)療和閃存業(yè)務。前者賣給了佳能，后者賣給了一個貝恩資本主導的財團。
這仿佛是很多日本家電與消費電子品牌的宿命：花一百年的時間成為日本制造業(yè)的驕傲，接著在十年里極速墜落。
夏普在金融危機后一度賣掉了總部大樓換取現(xiàn)金，并把面板產(chǎn)線賣給了富士康。索尼關閉了PC業(yè)務，手機業(yè)務也處于半死不活的狀態(tài)。電信巨頭NEC幾乎退出了所有消費者業(yè)務，徹底轉(zhuǎn)型成了一家toB的公司。
西村吉雄在書里提了兩個問題：
1.美國、韓國、中國的電子產(chǎn)業(yè)都在蓬勃發(fā)展，為什么唯獨日本不行了？
2.日本的汽車產(chǎn)業(yè)依然欣欣向榮，為什么電子產(chǎn)業(yè)坍塌了？
02
錯過的十年
日本在二戰(zhàn)后先后打造過四個經(jīng)濟支柱：纖維、鋼鐵、汽車、電子，學者湯之上隆在《失去的制造業(yè)》這本書里曾總結過這種成功的共性：
1.能夠通過TQC（Total quality control，全面質(zhì)量管理）提高生產(chǎn)效率，形成競爭優(yōu)勢，市場營銷反而是日本人的弱項。
2.日本公司的強項是在一條長坡厚雪的賽道做持續(xù)的創(chuàng)新，比如電池和半導體材料這類“干中學、學中干”色彩強烈的產(chǎn)業(yè)，而不善于面對頻繁的技術變化。
換句話說，日本人的長處是在產(chǎn)線上逐漸積累隱藏的know-how，比如汽車，卻對“技術延續(xù)性”比較弱的領域難以適應。
3.日本人擅長需要將多個組件技術組合在一起，進行綜合性集成的產(chǎn)業(yè)，卻不擅長模塊化的產(chǎn)業(yè)，或單憑一項拔尖技術就能形成競爭力的產(chǎn)業(yè)。
這看上去和電子產(chǎn)業(yè)的特點有出入，但日本電子產(chǎn)業(yè)的兩大王牌DRAM和NAND閃存，其實是符合這種特征的。
在個人電腦市場爆發(fā)前，DRAM和NAND的主流場景是大型機，大型機看中持續(xù)性與穩(wěn)定性，使用壽命動輒25年，日本企業(yè)有足夠的時間提高效率，積累know-how；但以PC為代表的消費電子強調(diào)快速更新和成本可控。如湯之上隆所說：
日本雖然在制造高品質(zhì)產(chǎn)品方面得心應手，在降低成本方面卻力所不及。
另一個原因是日本經(jīng)濟在1989年的崩盤，以及隨之而來的“資產(chǎn)負債表衰退”。崩盤后的1990-2000年，PC迅速普及到千家萬戶，消費電子的時代拉開大幕。
PC市場規(guī)模在90年代后飛速擴張，圖片來源：monegro.org
90年代是全球經(jīng)濟繁榮的十年，日本卻是一個經(jīng)歷蕭條的異類。
簡單來說，1989年后，日本的資產(chǎn)價格急劇下降，企業(yè)資產(chǎn)負債表迅速惡化。這導致企業(yè)雖然還能盈利，但利潤都用來還債，而不是擴大生產(chǎn)或投入新的技術研發(fā)。
但同一時期，恰恰是消費電子產(chǎn)業(yè)大量新舊技術迭代的窗口期，比如PC和手機的出現(xiàn)，比如模擬芯片到數(shù)字芯片的迭代，比如微處理器的普及，電子產(chǎn)業(yè)全球分工的趨勢。
新市場催生了諸如CPU、GPU這類新產(chǎn)品，他們的特點是企業(yè)必須時時刻刻跟上技術更新的步伐。英偉達、三星、美光和臺積電這些跟隨摩爾定律奔跑的公司快速成長，但日本公司卻因為無力投入技術創(chuàng)新，在這個階段集體缺席。
一個典型案例是面板：
1994年，日本液晶面板產(chǎn)量占到全球的95%，但這些產(chǎn)能大部分都是1、2代線。但由于企業(yè)沒有投資意愿，加上亞洲金融危機影響，日本并未升級產(chǎn)線，結果兩年后就被猛砸3代線的韓國超越。
世紀之交，面板是一個典型的朝陽產(chǎn)業(yè)，日本公司有非常好的技術積累，卻沒有足夠的魄力在大尺寸面板上賭一把。
80年代末，日本公司曾效仿貝爾實驗室和IBM研究院，建設致力于基礎科研的企業(yè)研究機構，但隨著經(jīng)濟衰退，日本公司的重心變成了迫縮減了研究機構的規(guī)模。
當一家公司的核心目標變成了削減負債，穩(wěn)定現(xiàn)金流，保住主營業(yè)務，那么面對一些高投入長周期的技術研發(fā)時，自然會畏首畏尾。
90年代，日本政府出面組織了多個技術攻關項目，試圖力挽狂瀾。
其成果不可謂不多，2000-2010年，日本誕生了10位諾貝爾獎得主，其中6位是化學獎得主。但這些基礎研究的突破并沒有換來日本公司在終端產(chǎn)品市場份額中的地位。
90年代后誕生的諸多新的細分產(chǎn)業(yè)，比如PC、手機以及日后的互聯(lián)網(wǎng)，大多都依賴公司或創(chuàng)始人的賭性與魄力，那個年代的日本人不是賭輸了，而是根本沒有底氣走上牌桌。
曾經(jīng)大殺四方的日本公司，既沒有成為蘋果，也沒有成為臺積電。
03
中國會成為日本嗎？
這不是一個會不會的問題，而是一個能不能的問題。
日本在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期付出了巨大代價，風靡全球的品牌遭遇了全方位打擊。但日本公司卻在很多“干中學、學中干”的上游行業(yè)頗有建樹，守住了工匠精神最后的壁壘。
一個典型的例子是CIS芯片，它的作用是將鏡頭捕捉的光信號轉(zhuǎn)換成機器可以讀懂的數(shù)字信號。傳感器面積越大，影像越清晰，用圈內(nèi)的話說就是：底大一級壓死人。索尼是這個領域的絕對霸主，市場份額超過50%，一直是蘋果的獨家供應商。
失去了手機和PC后，CIS業(yè)務已經(jīng)成為了索尼最核心的資產(chǎn)。
在電子產(chǎn)業(yè)上游，日本雖然失去了光刻機，卻獲得了半導體材料的霸權地位。19種主要半導體材料中，日本有14種市占率超過50%。
最新一代EUV光刻膠領域，日本的3家企業(yè)申請了行業(yè)80%以上的專利。在電子被動元件領域，村田和TDK占據(jù)了全球近80%的份額。
大多數(shù)產(chǎn)品的理論原理和工藝技術都是公開的，但選材與配比的數(shù)值，甚至生產(chǎn)車間合適的溫度和濕度，都需要漫長的實驗才能得到最佳結果。這類行業(yè)的特點是市場規(guī)模不大，但戰(zhàn)略地位很高，動不動就能卡脖子。
2019年，日本針對韓國斷供了一部分半導體材料，一度影響了三星的芯片制造工藝迭代。文在寅在卸任演說中都提到了這一點：“無法忘記全體國民團結起來、克服日本非法出口管制導致的危機?！?/p>
從70年代至今，大多數(shù)日本公司的發(fā)展路徑其實是這樣的：他們先突破了某個技術，或創(chuàng)造了某個零部件，比如內(nèi)存、閃存和CIS，然后通過終端產(chǎn)品將技術推向市場。
90年代后，日本公司忙于修復負債而不是投入研發(fā)，關心現(xiàn)金流情況勝過新專利獲取，便自然而然的丟掉了下游的份額，被迫重新回到產(chǎn)業(yè)上游，即西村吉雄說的“零部件供應商化”。
而大部分中國公司的路徑是這樣的：在聯(lián)想進入PC、小米進入手機市場時，已經(jīng)有了非常成熟的供應鏈，因此中國公司獲得了非常大的終端產(chǎn)品份額，比如聯(lián)想之于PC，小米之于手機。
但中國公司在上游核心零部件上的劣勢是比較大的，比如被翻來覆去說的芯片設計軟件EDA和芯片制造。
日本公司的衰落更多是和過去的自己比，從多元化的業(yè)務慢慢收縮，卡住一些市場小但繞不開的產(chǎn)業(yè)關鍵位置。而國內(nèi)電子企業(yè)的發(fā)展路徑，大多從低端做起，再往高端轉(zhuǎn)型，但成功的案例并不多。
所以，比起中國公司在高附加值環(huán)節(jié)上的爬坡，日本人當年的撤退相對從容。
每個行業(yè)都有一個發(fā)展的窗口期，對于電子產(chǎn)業(yè)來說就是90年代。一大批設備廠、晶圓廠和芯片設計公司，在摩爾定律大踏步的年代共同成長，并依托彼此的上下游關系建立了密不透風的壁壘。一旦錯過了這個黃金的窗口期，后續(xù)的追趕可能就要多付出十倍百倍的投入。
2000年后，日本公司逐漸走出資產(chǎn)負債表衰退的夢魘，開始大踏步的追趕，但為時已晚。
他們用自己的親身經(jīng)歷證明，科技公司會在經(jīng)濟繁榮的時期加大對新技術的投資，而在經(jīng)濟下行期優(yōu)先裁撤短期看不到未來的高科技業(yè)務。
回顧日本經(jīng)濟的衰退，最吸引人的字眼往往是資產(chǎn)價格的崩盤、難以提振的生育率和全面蔓延的財富焦慮，但事實上，經(jīng)濟環(huán)境的變化對一個產(chǎn)業(yè)的影響往往更加隱秘和深遠。
面對技術創(chuàng)新的日新月異，決定高科技公司走向的不是威不可測的行政命令，而是他們對于未來的預期和信心，這也會反過來影響一個經(jīng)濟體的未來。
參考資料
[1] Toshiba: What’s going wrong，BBC
[2] The Fall of A Giant: Toshiba Wraps up Its Laptop Business，the indian wire
[3] 日本電子產(chǎn)業(yè)興衰錄，西村吉雄
[4] 失去的制造業(yè)，湯之上隆
編輯：李墨天
視覺設計：疏睿
責任編輯：李墨天
