作者：鄧斌

文稿整理：劉浩

本文由銷售與管理戰(zhàn)略合作伙伴人民郵電出版社授權(quán)發(fā)布

30余年間，華為從一個(gè)地方小企業(yè)成長為行業(yè)全球領(lǐng)先企業(yè)，成為中國企業(yè)在世界的標(biāo)簽，靠的正是它不斷堅(jiān)持的核心價(jià)值觀和共同的工作方法。

企業(yè)家在管理過程中提到的高頻詞匯反映著他們的管理風(fēng)格、特性和思維方式等等。例如，阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云的高頻詞匯是夢想、生態(tài)、格局、經(jīng)濟(jì)體，這體現(xiàn)了他的浪漫主義；騰訊公司創(chuàng)始人馬化騰的高頻詞匯是產(chǎn)品、用戶、極致、UCD等等，反映了他產(chǎn)品經(jīng)理的思維。

那么，華為的創(chuàng)始人兼CEO任正非的高頻詞匯是什么呢？任正非的高頻詞匯貫穿了華為公司內(nèi)部獨(dú)特的話語體系，任正非也正是通過這套話語體系，將上級(jí)的想法貫穿到員工行為之中。本文將以幾個(gè)典型高頻詞匯作為切入點(diǎn)，研究華為發(fā)展戰(zhàn)略、探討華為的管理思想。

01

“丹柯之心”

丹柯是作家高爾基筆下的一個(gè)神話人物，當(dāng)他和族人被趕到荒蕪的森林時(shí)，他是唯一一個(gè)站出來嘗試帶大家走出森林的人。但是，由于走了三四天依然未見出路，丹柯遭受了很多質(zhì)疑。為了平息抱怨，減少內(nèi)耗，丹柯毅然將自己的心掏了出來，并用火點(diǎn)燃，證明了自己的真心。丹柯的心照亮了族人前行的路，最終，他帶領(lǐng)大家走出了森林，卻在故事的最后壯烈犧牲。

“丹柯之心”曾被任正非多次提到。他認(rèn)為許多西方的企業(yè)，比如愛立信、西門子、諾基亞、阿卡特、朗信、貝爾實(shí)驗(yàn)室等等，都是行業(yè)的領(lǐng)先者，是為整個(gè)通訊行業(yè)帶路的“丹柯”。

在企業(yè)中，“丹柯之心”也是管理人員所需最基礎(chǔ)的特質(zhì)。德國戰(zhàn)爭史學(xué)家克勞.塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中談到，“高級(jí)將領(lǐng)的作用就是要在茫茫的黑暗中，用自己的微光帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)”。對華為來說，任正非就是最大的高級(jí)將領(lǐng)，也是最大的“丹柯”，作為創(chuàng)始人兼CEO，他所持有的華為股份只有1.01%,這在民營企業(yè)里是非常罕見的。

“丹柯之心”，還體現(xiàn)在任正非高頻次地接受采訪這件事上——2019年，他接受媒體采訪的次數(shù)比過去32年所接受的總和都要多。接受媒體采訪需要耗費(fèi)很多腦力和體力，但76歲的任正非依然選擇在經(jīng)濟(jì)形勢不好、員工迷茫之時(shí)站出來，為大家樹立信心。

當(dāng)危機(jī)來臨，管理者奮不顧身地站出來，員工才會(huì)更愿意貢獻(xiàn)出自己的力量，這就是華為的“上下同欲”。也正是因?yàn)槿绱?，在面對重壓?019年，華為的離職率比往年還要低。這就是“丹柯之心”的力量。

02

華為鐵三角

l 美軍“鐵三角”

在認(rèn)識(shí)“華為鐵三角”之前，可以先來了解“美軍鐵三角”?！懊儡婅F三角”是美國歷史上唯一一個(gè)兩次出任國防部長的拉姆斯.菲爾德對美軍進(jìn)行改革的核心思想。1989年蘇聯(lián)解體之后，美國軍隊(duì)內(nèi)部惰怠之風(fēng)、官僚之風(fēng)盛行，運(yùn)作流程復(fù)雜，作戰(zhàn)效率低下。比如，在作戰(zhàn)過程中，連長若發(fā)現(xiàn)敵情，無權(quán)直接給士兵下作戰(zhàn)命令，而是要向上級(jí)層層請示，等師部核實(shí)后才可以，最終失去戰(zhàn)斗先機(jī)，慘遭失敗。

“鐵三角”戰(zhàn)略就是在拉姆斯.菲爾德第二次出任國防部長時(shí)針對上述問題做出的改革。既然上級(jí)五角大樓的軍官認(rèn)為連長做決策的能力不足，那么應(yīng)該從補(bǔ)齊他們的能力入手，而不應(yīng)該讓“遠(yuǎn)離炮聲”的人來指揮戰(zhàn)爭。拉姆斯.菲爾德圍繞連長構(gòu)建了三個(gè)角色：信息情報(bào)專家、戰(zhàn)斗專家、彈藥專家。他們分別負(fù)責(zé)研究情報(bào)、研究戰(zhàn)斗方式和配備火力彈藥。在作戰(zhàn)中，連長可以在與這三位專家商議后直接得出結(jié)論，無需請示師部，直接向士兵下達(dá)命令。

因內(nèi)部流程復(fù)雜而與勝利失之交臂的場景，也曾在華為上演。2006年，華為非洲蘇丹代表處發(fā)生了一次很嚴(yán)重的丟單事件，公司在復(fù)盤此次事件時(shí)發(fā)現(xiàn)，蘇丹代表處的人員把三分之二的時(shí)間都花在了和后方的溝通上，僅有三分之一的時(shí)間用于分析客戶和競爭對手。因?yàn)檫@個(gè)事件，任正非決定進(jìn)行內(nèi)部改革，他參考美軍，構(gòu)建了華為的“鐵三角”。

l 華為“鐵三角”

華為的“鐵三角”由客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理三個(gè)角色構(gòu)成?？蛻艚?jīng)理負(fù)責(zé)商務(wù)關(guān)系，包括報(bào)價(jià)、維護(hù)客戶、疏通各方關(guān)系等等；解決方案經(jīng)理，也稱產(chǎn)品經(jīng)理，就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面幫助客戶來解決問題；服務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)做交付和后期維護(hù)，把承諾給客戶的服務(wù)如期交付，獲取客戶滿意度。

鐵三角”模式在中東、北非、蘇丹代表處等地試點(diǎn)之后，于2009年開始向全片區(qū)推廣，目前已在170多個(gè)國家有了170多個(gè)代表處?！拌F三角”模式在一定程度上分離了華為的管理決策和業(yè)務(wù)決策。在華為，高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)不能做業(yè)務(wù)決策，只能做管理決策，即“打不打陣地”是由總部決定，而這場戰(zhàn)役怎么打由當(dāng)?shù)刈鲋?。這個(gè)授權(quán)體系不僅將決策能力下放給了前端，也把決策權(quán)利賦予了前端，真正做到了賦能。

03

流程的變革：推拉結(jié)合，以拉為主

l 不拉馬的士兵

“濫竽充數(shù)”是一個(gè)耳聞能詳?shù)脑⒀怨适?，人們常用“南郭先生”來形容不做事、吃空餉的人，“不拉馬的士兵”與之類似，用來指代組織中無事可做的“閑散人等”。

任正非講過一個(gè)故事，一位美軍參謀長深入一線工作時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)難以理解的現(xiàn)象：每次炮兵操練時(shí)，總有一個(gè)“多余的”士兵在旁邊站著無事可做，更奇怪的是，這個(gè)士兵本人也不知道為何這樣安排。后來，這個(gè)參謀長在作戰(zhàn)手冊上找到了答案，原來在有機(jī)車之前，炮車是需要馬來拉動(dòng)的，因此戰(zhàn)場上需要安排一個(gè)士兵始終站在馬的旁邊，控制馬不因炮火驚嚇而搖晃。但是，很多年過去了，作戰(zhàn)手冊里這個(gè)部分卻沒有改動(dòng)，才會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。

企業(yè)中也經(jīng)常有“不拉馬的士兵”的存在。他們沒有做任何貢獻(xiàn)，卻在與創(chuàng)造價(jià)值的奮斗者一同分享勞動(dòng)果實(shí)。任正非在華為創(chuàng)辦的早期就很重視這個(gè)問題，并針對這個(gè)問題給出了他的解決方案，那就是流程管理的八字原則——“推拉結(jié)合，以拉為主”。

在一些流程以“推”為主的企業(yè)，后端人員傾向于為了管理方便而設(shè)計(jì)復(fù)雜的流程。總部發(fā)起的活動(dòng)被 “推”到一線時(shí)，往往都變成了冗雜無用的工作，不僅極大降低前端的工作效率，也因此降低了一線工作崗位的吸引力。

而在以拉為主的流程中，目的性更強(qiáng)，工作更高效。比如，華為員工開電話會(huì)議時(shí)，常常用把某人“拉上線”的說法讓其加入會(huì)議；流程遭遇阻塞時(shí)，華為員工常用的說法是想辦法“拉通”而不是“推動(dòng)”，因?yàn)樵谥鲃?dòng)“拉”資源的過程中，目的最明確，最能把握核心的需要。

以“拉”為主的組織中，不拉馬的士兵變得容易被發(fā)現(xiàn)，員工更難濫竽充數(shù)。所有的企業(yè)都應(yīng)該警惕組織內(nèi)部的“不拉馬的士兵”，需要構(gòu)建內(nèi)部機(jī)制，及時(shí)將不拉馬的士兵清出隊(duì)伍，才能將奮斗者創(chuàng)造的紅利只分給奮斗者，也只有保護(hù)了奮斗者的利益，才能讓組織擁有不斷向前的活力。

l 賦予前端員工“拉”的能力，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火

“當(dāng)一個(gè)組織的前端壓力傳遞不到后端的時(shí)候，這個(gè)組織已經(jīng)非常危險(xiǎn)。”一線員工是直面競爭對手和客戶壓力的人，是最需要技術(shù)、資金、政策支持的人，也是資源緊缺時(shí)最焦灼的人。但是，有時(shí)這些呼喚資源的聲音傳到后端的機(jī)關(guān)部門時(shí)，卻一層層在衰減，甚至徹底消失。機(jī)關(guān)人員常常報(bào)喜不報(bào)憂，導(dǎo)致企業(yè)管理者對前端的情況一無所知。

為了減少上述情況的發(fā)生，華為賦予了前端人員主動(dòng)“拉”的權(quán)利，讓聽得見炮火的人呼喚炮火，讓一線員工直接向機(jī)關(guān)呼叫資源?！度A為管理之道》中解讀的第一個(gè)高頻詞匯就是“一線呼喚炮火”，書中有三個(gè)典型例子：

? 稱謂的改變；

在一些公司，機(jī)關(guān)人員的頭銜和正式化程度較高，比如董長、總裁、總監(jiān)等等，而一線人員正式化程度較低，比如專員、協(xié)調(diào)員、主管等等。但華為卻與之不同，一線人員的稱謂正式化程度普遍比較高，二線人員的反倒普遍偏低。

? 流程變革的方向；

在一些企業(yè)，流程變革是由上到下的，從集團(tuán)總部推行到一線，這樣的變革推行速度慢，周期也長。而華為是讓最需要變革的業(yè)務(wù)一線來召集變革，以一線為中心展開變革。變革的同時(shí)，也可看清并清除無用的流程、去除不出力的崗位，從而保證組織的高效運(yùn)行。

? 關(guān)于賦能；

華為的業(yè)務(wù)遍布全球，每年連通一線和后端的越洋電話會(huì)議大概有1700萬個(gè)，而華為賦予了一線低職級(jí)員工“呼喚”高職級(jí)干部的權(quán)利，只要是在電話會(huì)議中提出需求、得出的結(jié)論，都將被遵照執(zhí)行。

04

戰(zhàn)略的本質(zhì)是持續(xù)有效的增長

l 華為首做手機(jī)：是戰(zhàn)略多元化還是戰(zhàn)略聚焦？

從1987年成立至2011年，華為的戰(zhàn)略被看作是“聚焦”型。當(dāng)時(shí)華為的主營業(yè)務(wù)是做交換機(jī)，在全球只有700個(gè)大客戶，在房地產(chǎn)、股票等行業(yè)大熱的市場環(huán)境下，華為沒有涉足其他領(lǐng)域，而是專注在自己的運(yùn)營商業(yè)務(wù)上，直到2011年，專注做交換機(jī)的華為才開始開拓手機(jī)業(yè)務(wù)。

開拓手機(jī)業(yè)務(wù)，是否代表華為走向多元化了呢？其實(shí)不然。

2011年，華為在通訊業(yè)務(wù)行業(yè)已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)持續(xù)有效的增長，甚至可以說，其運(yùn)營商業(yè)務(wù)已經(jīng)做到了頂點(diǎn)。如果在這個(gè)行業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去，華為將要面臨兩大問題：第一，行業(yè)結(jié)構(gòu)比較固定，競爭對手非常強(qiáng)大。盡管僅剩的幾家企業(yè)在數(shù)次合并之后才能與華為奮力抗衡，占據(jù)行業(yè)23％份額的華為依然很難把競爭對手?jǐn)D掉；第二，通訊設(shè)備行業(yè)的投資總空間沒有增長，甚至有下滑的趨勢。蛋糕總量沒有變大，要想發(fā)展，便難免與競爭對手產(chǎn)生紛爭，比如搶奪專利等等。

華為戰(zhàn)略的本質(zhì)不是聚焦也不是多元化，而是持續(xù)有效的增長。當(dāng)通訊行業(yè)的業(yè)務(wù)量不足以產(chǎn)生持續(xù)有效增長時(shí)，開辟新的業(yè)務(wù)板塊便成為了華為的必然之路?；谶@一點(diǎn)，華為開始走向了新的業(yè)務(wù)板塊，從原來的交換機(jī)業(yè)務(wù)走向了手機(jī)業(yè)務(wù)，使手機(jī)成為了未來的現(xiàn)金流所在，扛起了未來的持續(xù)有效的增長。

l 從零起飛

早在2003年，華為就嘗試過做手機(jī)，但當(dāng)時(shí)的華為手機(jī)并不是消費(fèi)品，而是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的配套——它是手機(jī)制式的交換機(jī)路由器，被稱作“終端”。

從2003年至2011年期間的“終端” 到現(xiàn)在的華為手機(jī)，產(chǎn)品大不相同。參考從前的業(yè)務(wù)的資源和模式，有些是可以復(fù)用的，比如交換芯片和手機(jī)芯片的供應(yīng)鏈、人力資源管理等等。有些是不可復(fù)用的，第一，做品牌的方式發(fā)生了改變。從前華為在中國只有三個(gè)客戶：中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、中國電信，幾乎不用宣傳，品牌宣傳只需將信息輻射到這幾個(gè)客戶即可。但在現(xiàn)在，華為有眾多的消費(fèi)者，運(yùn)營模式必須改變，要重新建立品牌；第二，渠道與原來不同，需要建立新的渠道；第三，需要重新進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)研。

2011年的秋天，任正非將余承東從歐洲調(diào)回，主要負(fù)責(zé)開拓華為手機(jī)業(yè)務(wù)。余承東在2012年初立下了七個(gè)目標(biāo)，它們分別是：

第一，將華為手機(jī)從運(yùn)營商定制手機(jī)轉(zhuǎn)型為自有品牌；

第二，將華為手機(jī)從低端機(jī)向中高端轉(zhuǎn)型；

第三，放棄制造不賺錢的超低端功能手機(jī)；

第四，啟用華為自己的芯片；

第五，開始做電商；

第六，把精力更多地投入到用戶體驗(yàn)中來；

第七，確定了“硬件世界第一”的目標(biāo)。

2012年，余承東帶著團(tuán)隊(duì)把這七件事一一實(shí)現(xiàn)了，順利建立起了品牌，也開始設(shè)計(jì)品牌的區(qū)隔，為華為手機(jī)獲得了很好的開局。

2012年年初時(shí)，余承東曾簽下“沒完成指標(biāo)，不拿年終獎(jiǎng)”的軍令狀，2012年末，盡管業(yè)績功不可沒，他依然因?yàn)榘l(fā)貨量沒完成而放棄了年終獎(jiǎng)。但他獲得了特殊的“獎(jiǎng)品”——任正非專門請巴黎的鑄幣廠鑄就了一個(gè)金牌幣，上面刻字為“從零起飛”。同時(shí)，余承東也向其他產(chǎn)品線借來了一部分資金，發(fā)給了消費(fèi)者業(yè)務(wù)的工作人員作為獎(jiǎng)金，其廣闊的格局可見一斑。

這件事給華為公司內(nèi)部帶來了許多正面影響。2013年，各個(gè)業(yè)務(wù)部門的人才紛紛跳槽到了消費(fèi)者業(yè)務(wù)部，使得華為手機(jī)獲得了迅猛發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，消費(fèi)者業(yè)務(wù)共三萬多人，僅占總員工的15%，但在2019年的財(cái)報(bào)中，華為全年?duì)I收8588億，其中華為手機(jī)終端業(yè)務(wù)達(dá)到了54%，也就是，這15%的員工創(chuàng)造了華為54%的營業(yè)收入。由此可見，一個(gè)有格局、有胸懷的高級(jí)干部對于開展新的業(yè)務(wù)非常重要。

05

東西合璧的華為管理思想

l “洛陽鏟”還是“歐美磚”？

“洛陽鏟”和“歐美磚”是在構(gòu)建企業(yè)的“管理大廈”時(shí)兩種不同的方式?！奥尻栫P”是用一種完全可控的方式來做事，慢慢摸索；而“歐美磚”則比較激進(jìn)，是指樹立一個(gè)比自身強(qiáng)大很多倍的標(biāo)桿，向它學(xué)習(xí)。

1997年至今，任正非選擇的是“歐美磚”。1997年底，任正非帶著高管前往美國參觀學(xué)習(xí)，考察了世界公司IBM、惠普、休斯電子和貝爾實(shí)驗(yàn)室。任正非非常欣賞IBM能在四五年內(nèi)將公司重新恢復(fù)活力，決定開始向IBM等企業(yè)學(xué)習(xí)管理。在當(dāng)時(shí)的背景下，這是一個(gè)艱難的抉擇。1998年華為的銷售額是90億人民幣，而IBM的年銷售額是900億美元，二者的規(guī)模不在同一數(shù)量級(jí)，因此公司有許多反對的聲音。但是，盡管內(nèi)部壓力很大，任正非依然堅(jiān)持著他的這個(gè)想法。

從這個(gè)方面來看，華為不是一部《水滸傳》，而是一部《西游記》。任正非決定用“歐美磚”來砌華為的“管理長城”，孜孜不倦地向西方先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)如果做企業(yè)管理，并且爭取學(xué)到其“神”，而不是只學(xué)其“形”。從1997年一直到現(xiàn)在，幾乎所有的西方頂級(jí)咨詢公司、各個(gè)領(lǐng)域的頭部公司都被華為請來做過分享，比如羅蘭貝格、麥肯錫、波斯頓、安永、德勤、美式等等。華為每年在管理變革上的投資，平均可占銷售收入的1.4%。

l “中為體，西為用”

不管是歐式風(fēng)格的華為總部松山湖基地，還是它參考西方企業(yè)構(gòu)建起來的管理框架，華為的“外表”看起來都充滿西方風(fēng)格，但在華為的管理思想中，也有許多中國傳統(tǒng)文化的“內(nèi)涵”：中華民族的勤勞、智慧、權(quán)變思想等等。

華為的管理思想是由西方企業(yè)的管理框架與中國傳統(tǒng)文化內(nèi)涵共同組成的。“中為體，西為用”,它體現(xiàn)了華為融合、開放的態(tài)度，也因此在中外市場上都有著強(qiáng)大的競爭力。

06

預(yù)測未來三年華為的高頻詞

l 未來三年，“生態(tài)戰(zhàn)略”可能代替“管道戰(zhàn)略”成為發(fā)展的核心。

所謂“管道戰(zhàn)略”，就是做一個(gè)將大量信息裝起來、圍起來的“管道”。做管道，也就是做硬件，這個(gè)戰(zhàn)略在華為已經(jīng)實(shí)施了30年。但是從2011年開始，華為漸漸開始探索新的戰(zhàn)略，即“生態(tài)戰(zhàn)略”。

在信息時(shí)代，“生態(tài)戰(zhàn)略”就是做一個(gè)“數(shù)字世界”的“底座”，讓自己成為“莊稼”底層的那一片肥沃的“土壤”?！吧鷳B(tài)戰(zhàn)略”是自2015年以來，華為在每年的用戶大會(huì)、ACC大會(huì)、云計(jì)算大會(huì)上反復(fù)提到的概念?？梢灶A(yù)言，它將會(huì)代替“管道戰(zhàn)略”變成未來攻堅(jiān)的目標(biāo)。

l 場景、沃土、黑土地等也會(huì)成為未來的關(guān)鍵詞。

這些詞匯連通著任正非經(jīng)常提到三種技術(shù)，分別是：5G、AI和云，這三種技術(shù)并不是單獨(dú)被提到，而是連在一起，即：5G+AI+云。

l 華為內(nèi)部較為成熟的能力，正在向外溢出。

例如，在新冠疫情期間，火神山就應(yīng)用了華為的會(huì)議系統(tǒng)來開會(huì)。在未來，相比運(yùn)營商客戶，華為可能會(huì)更加重視談商業(yè)客戶，為了增加客戶的黏性，將會(huì)把內(nèi)部較為成熟的能力向外溢出，創(chuàng)造未來新的增長級(jí)等等。

07

從《華為管理之道》到《華為成長簡史》

l 以客戶為中心，以奮斗者為本

德魯克說：“企業(yè)的使命就是創(chuàng)造客戶并且留住客戶”，這句話就體現(xiàn)了以客戶為中心的思想；而以奮斗者為本，體現(xiàn)的則是中國古代的法家“軍功制”的思想，也就是“高績效文化”。創(chuàng)造“軍功”者被稱為“奮斗者”，“奮斗者”可能會(huì)犧牲一些個(gè)人的利益為公司做出很多貢獻(xiàn)，但也會(huì)享受公司發(fā)展的紅利和機(jī)會(huì)。

雖然在《華為管理之道》中解讀了許多華為的高頻詞匯，但總結(jié)起來，華為管理之道的核心就是十二個(gè)字——“以客戶為中心，以奮斗者為本”。

l 如何建立企業(yè)文化

企業(yè)文化分為四個(gè)階段，其中每個(gè)階段都有一個(gè)代表物。

第一個(gè)階段，也就是創(chuàng)業(yè)初期，老板行為是企業(yè)文化的代表；

第二個(gè)階段，管理團(tuán)隊(duì)的行為是企業(yè)文化的代表；

第三個(gè)階段，員工行為和產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)文化的代表；

第四個(gè)階段，使命、愿景、價(jià)值觀是企業(yè)文化的代表。

企業(yè)文化的本質(zhì)是制定一套限制規(guī)則，管理者想要建立企業(yè)文化，首先應(yīng)該以身作則，并且按照上面的四個(gè)階段逐步限定：先限定老板，再限定管理團(tuán)隊(duì)，最后在擴(kuò)展到員工。

l 華為模式不適用于所有公司

企業(yè)的業(yè)務(wù)決定了它的管理模式，當(dāng)業(yè)務(wù)、客戶群不同，管理模式也相應(yīng)地不同。華為有三種商業(yè)模式，分別是B2B（運(yùn)營商業(yè)務(wù)）、B2C（消費(fèi)者業(yè)務(wù)）、B2b（企業(yè)業(yè)務(wù)），不同業(yè)務(wù)有不同的商業(yè)模式。

因此，不能忽視行業(yè)特點(diǎn)、市場環(huán)境、自身?xiàng)l件等等直接模仿華為的管理模式。學(xué)習(xí)華為管理之道要保持理性，主要借鑒華為的管理思維和管理精神等等。