好戲，才剛剛開始！

　　文 | 華商韜略 趙哲峰

　　有句老話叫“錢不是大風刮來的”，但1986年，新疆達坂城的風，卻刮來了一筆巨款——丹麥政府決定捐贈320萬美元，協助當地搞風力發(fā)電。

　　中國第一個大型風電站——達坂城風電站就這么來了。30多年過去，換了人間！

　　【風電場里的水電人】

　　促成達坂城風電站的王文啟，是個“不務正業(yè)”的人。

　　王文啟本是新疆水利廳的水電專家，卻偏偏對風電興趣盎然，經常逢人便講：“新疆呼呼的大風，不搞風電可惜了！”

　　搞風電，要有設備。當時的中國，既沒有現成設備，也沒有研發(fā)儲備，怎么辦呢？王文啟的辦法是，從國外找。

　　1987年，王文啟到北京參加新能源展覽會，遇到了世界風電巨頭——丹麥維斯塔斯的中國區(qū)銷售經理，然后有了文章開頭的故事。

　　1989年，達坂城風電場正式并網發(fā)電，總裝機容量2050kw，是當時的亞洲之最。新疆水利廳還因此創(chuàng)辦新疆風能公司，王文啟成了負責人。

　　用大風刮錢的故事，也從此在中國開啟。

達坂城風電場

　　隨后十年，中國利用外國政府捐贈或貸款，以及中央專項扶持資金，在山東榮成、福建平潭、內蒙錫林郭勒等地，又建了一批示范風場。

　　外國的捐贈，用意當然是借機撬開中國市場的大門。

　　在完成對市場的初步培育后，維斯塔斯等一批外資風機企業(yè)，很快集體涌入中國，此后幾年，它們幾乎壟斷了國內的風電市場。

　　被人家用技術換市場，這自然不是政府和行業(yè)樂于看到的。要改變，最好的辦法就是國產化。

　　好在王文啟早就為此留了一手，買設備時，他就考慮國產化的問題——哪家風機企業(yè)能給出最多的圖紙和技術支持，就買誰的產品。

　　在達坂城風電場二期建設前，王文啟一行到丹麥考察，計劃購買8臺機組。選擇塔筒供應商時，王文啟在兩家外企間來回拉鋸——必須附帶技術轉讓，否則一切免談。

　　此后，中國很快就實現了塔筒的國產化。不久，國家計委下發(fā)文件，要求風電開發(fā)企業(yè)不再從國外進口塔筒。

　　但王文啟沒想到的是，自己能搞定外國公司，卻擺不平內部的阻力。

　　當王文啟提出要擴大規(guī)模時，主管領導卻退縮了。

　　退縮情緒不難理解——風電事業(yè)看起來熱火朝天，其實是個賠本買賣。當時電價只有5分錢/度，公司年收入才20多萬，連發(fā)工資都困難。

　　更要命的是，一旦設備遇到故障，只能找國外工程師，其單次服務費相當于100多名工人一個月的工資。如果再擴大規(guī)模，這個費用肯定水漲船高。

　　胳膊擰不過大腿，王文啟被調到新疆電力局。而他留下的“爛攤子”，由水利廳同事于午銘接盤。

　　為了改變現狀，于午銘只好搞起副業(yè)：先是用大吊車去外面“接活”，后來又集資辦了個加油站，日子雖然過得下去，但風機維修依然是個問題。而后來發(fā)生的一場事故，卻加速了風機的國產化進程。

　　1992年的一天，于午銘突然感到地面一陣顫動，他立刻意識到，這不是地震，而是大風直接把風機葉片吹飛了。

　　為了減少損失，場里的一個年輕人冒著生命危險爬上23米高的工作臺，用千斤頂頂住葉片，才保住了剩下的機組。

　　這起事故，讓于午銘萌生了一個想法：既然修不起，就自己造吧！

　　風電場二期擴建時，于午銘“故技重施”：引進的8臺風機來自3個廠家，且技術上各有特色，為的就是能更多吸收國外先進技術。

　　靠著“邊買、邊學、邊干”，風能公司終于造出了自己的風機，幾年時間里，風機規(guī)格一路升級，從幾十千瓦到上百千瓦。

　　1998年6月16日，達坂城風電場迎來了一個龐然大物：一臺高50米、重近70噸、葉輪直徑超40米的風電機組正式并網發(fā)電，這臺風能公司自主研發(fā)的600kW風電機組，創(chuàng)造了當時的國產風機之最。

　　2001年，新疆風能完成增資改制，成為今天“呼風換電”的風電巨頭——金風科技。第二年，金風科技賣出了167臺風機，在外資壟斷的風電市場，撕開了一道口子。

　　2002年，正當于午銘準備大干一場的時候，一紙退休令卻讓他黯然離場。而他的繼任者，就是那個“舍命保機組”的年輕人——武鋼。

武鋼

　　80年代，在新疆水電學校教書的武鋼，毅然辭職，來到達坂城風電場，一干就是30多年。

　　憑借過硬的業(yè)務和吃苦精神，武鋼在風電場愈發(fā)受到重用?，F在，他是金風科技董事長。

　　【風電熱潮，來了】

　　王文啟的故事并沒有結束，后來，他又干了一件足以改變中國風電歷史進程的大事。

　　被調到新疆電力局后，他又一路找到上海玻璃鋼研究所、南澳振能、龍源電力、華能重工、南高齒等多家企業(yè)，商討聯合制造風機的事情，但都沒有結成正果。

　　直到他遇到時任大連重工起重設計院院長韓俊良，事情才有了轉機。

韓俊良

　　在大連重工的生產車間轉了一圈后，王文啟對韓俊良說：“這事你們能干”。

　　韓俊良問：“需要多少錢？”

　　在得到2000到3000萬的答案后，韓俊良當場拍板：“干！”

　　有新疆風電的前車之鑒，韓俊良知道，在體制內干這種高投入、高風險的項目，會受到許多束縛。想做大，必須從“外面”找人。

　　他等來了兩個關鍵性人物。

　　其中一個是曾經國內最大證券公司——申銀證券的創(chuàng)始人闞治東。另一個，是原上交所總經理，號稱“中國股市第一人”的尉文淵。

　　按照闞治東的規(guī)劃，他們成立了一家新公司，股東除了大連重工，還包括4家私募基金，管理層由韓俊良組建。而這個新公司，正是華銳風電。

　　新公司的入局恰逢其時，他們很快就等到了中國風電的第一波井噴，背后的推動力，則來自政府的一系列關鍵政策。

　　第一個，是風電特許權政策。

　　由于風電上網電價始終居高不下，電網公司沒有利潤空間，只能長期依靠政府補貼。在這種模式下，風電根本無法大規(guī)模發(fā)展。

　　為倒逼開發(fā)商降低建設和運營成本，國家在2003年推出風電特許權政策。即政府通過競價招標，把項目的開發(fā)權和經營權許給報價最低的企業(yè)，將風電行業(yè)由“計劃經濟”推向“市場經濟”。

　　2003年首次招標，廣東惠來縣和江蘇如東縣的2個特許項目，最終中標價格分別為0.44元/度和0.5元/度，比原來下降了30％ 40％，已經非常接近當時的煤電上網價格，風電的高價歷史瞬間被終結。

　　第二個政策，是有關國產化的政策。

　　當時，國內風電市場幾乎被外企三巨頭“維斯塔斯、通用電氣、西門子歌美颯”瓜分。其中，僅維斯塔斯就獨占4成份額。

　　為擺脫外企牽制，2005年發(fā)改委發(fā)布了一項政策：規(guī)定風電設備國產化率要達到70%以上，否則不允許建設風電場。

　　此后短短幾年間，國內就涌現出70多家風機制造商。如今國內最大的幾個風電企業(yè)，大部分也出自那個時期。

　　2006年，明陽電器創(chuàng)始人張傳衛(wèi)從公司“凈身出戶”，創(chuàng)辦了明陽風電；2007年，遠在倫敦的張雷辭去銀行的高薪職務，回國成立遠景能源。

　　但在那一波熱潮中，最傳奇的創(chuàng)業(yè)故事，還是由華銳所書寫。

　　【瘋狂的華銳】

　　韓俊良雖然有著書生外表，性格卻十分果敢，“速度就是一切，規(guī)模即是正義”是他的“座右銘”。

　　他的成名戰(zhàn)，是成功推出了國內首款1.5MW大型風電機組。

　　21世紀初，由于國外廠商的技術封鎖，國內沒有大型風機可用。維斯塔斯在中國市場銷售的，是歐洲已經淘汰的產品。但在風電行業(yè)，風機只有大型化，才能降低發(fā)電成本。

　　因此，國家開始鼓勵大型風機的生產。

　　當時，金風科技選擇了相對穩(wěn)妥的1.2MW路線，但作為行業(yè)新兵的華銳，則直接豪賭高風險的1.5MW。

　　2006年，華銳1.5MW風電機組正式下線，華銳從此走上“開掛”之路，將所有對手甩在身后。

　　而另一樁體現華銳風格的事件，是拿下國內首個海上風電項目試點。

　　2007年，上海市政府想做一個海上風電試點。最早，他們找到了金風科技。但對于當時的金風來說，這個項目的難度太大了。綜合考慮后，武鋼婉拒了這個項目，隨后被華銳接下。

　　為了迅速解決技術難題，華銳花重金請來奧地利風機設計公司Windtec，聯合攻克了海上風機的生產。

　　搞定設備后，下一步就是安裝了，而這才是真正的挑戰(zhàn)。

　　因為安裝點距離港口較遠，負責安裝的工程師們在海上一待就是數日，30多人擠在風機旁一個8平米的集裝箱里，還時不時會遇上大風大浪。

　　但就在這樣艱苦的環(huán)境里，華銳又做成了。2010年6月，34臺風電機組在東海大橋海域并網發(fā)電，創(chuàng)造了中國風電的歷史。

　　除了實干，華銳的“軟實力”也相當了得。

　　國企出身的韓俊良，十分諳熟官場規(guī)則。據傳，為與某政府高官套近乎，韓俊良買下其乘坐航班的所有頭等艙席位，率部下圍坐在領導身旁；另有傳言稱，他把五大電力集團高管的親屬，安排到華銳，以高薪養(yǎng)閑人。

　　事實證明，他這些“努力”沒有白費。

　　后來國家的各個大項目，華銳都獨占鰲頭。而韓俊良本人，也成功進入風電標準建設領導小組，成為其中一員。

　　在處理上下游關系方面，華銳則更是手腕靈活。對上游供應商，項目款能拖就拖；對下游客戶，則給出VIP價格。

　　憑借敢打敢拼的勁頭和“靈活”的辦事風格，華銳從公司成立，到成為行業(yè)老大，只用了2年。在資本大佬們的運作下，5年就正式登陸上交所，以90元的發(fā)行價打破A股紀錄，上市當天市值近千億。

　　華銳代表的，其實也是那段時間，瘋狂的風電市場的縮影。

　　2005年到2010年，中國風電裝機量連續(xù)6年翻倍，風電設備的國產化率也提高到了90%。資本層面，2009年至今，先后已有超30家中國風電企業(yè)成功上市。

　　而國產風機企業(yè)的崛起，伴隨著的，必然是外資企業(yè)的衰落。

　　2012年前后，外資風機制造商的市場份額，已跌至10%左右。曾經的行業(yè)龍頭維斯塔斯，2011年的裝機量排名也滑落到了第8。

　　【大廈傾頹】

　　過去的經驗告訴我們，當一個行業(yè)過熱后，問題必然會集中爆發(fā)。

　　風電場大多集中在“三北”（西北、華北、東北），但這些地區(qū)用電量較少，消化不了巨大的風電產能。2012年時，棄風率已經達到17%，相當于每發(fā)6度風電，就有1度變成空氣了。

　　此外，風電企業(yè)為了搶工期，安全問題也頻頻出現。

　　2011年，甘肅、河北等地的數百臺風電機組，接連倒塌。其中有一起華銳風機的吊裝事故，造成了5死1傷，一名區(qū)委副書記命殞當場。

　　同時，在國產化政策的保護下，老生常談的質量問題，也在那個時期集中出現。

　　某風電開發(fā)商人士曾對記者表示：“國產風機用了2個月就小毛病不斷，一年后甚至有幾臺風機徹底壞掉了，但大家的質量都不怎么樣，只能在矮子里面挑大個?！?/p>

　　一系列問題，引起了政府的警醒。2011年，國家能源局印發(fā)了《風電開發(fā)建設管理暫行辦法》，對風電場的建設規(guī)劃、前期工作、項目核準、竣工驗收、運行監(jiān)督等環(huán)節(jié)提出了更高的審批標準。

　　2012年，國家能源局又明確指出，風電利用小時數偏低的地區(qū)，不得進一步擴大建設規(guī)模。

　　這些政策一出，立即給風電行業(yè)踩下了急剎車。

　　2010~2015年，國內風電裝機量增幅分別為-5%、-28%、23%、44%、35%。如此“理性”的增速，顯然滿足不了那么多新進來的企業(yè)。一輪大洗牌之后，行業(yè)里超7成企業(yè)火速出局。

　　而“財大氣粗”的華銳雖然還活著，但也已遍體鱗傷。

　　連年的價格戰(zhàn)，讓華銳的財務狀況岌岌可危。自2011年上市后的5年內，華銳的凈利潤分別為5億元、-5.8億元、-37.6億元、0.81億元、-44.5億元。

　　另外，不斷出現的安全事故和產品質量問題，也讓其失去了口碑。那段時間，下游客戶紛紛轉向質量更可靠的金風、明陽等企業(yè)。

　　手里沒錢的華銳，對供應商也是說翻臉就翻臉。

　　美國超導是華銳最早的一批供應商，但在2011年，華銳因為財務堪憂，耍賴拒收了美國超導的部分訂單，被后者告上法庭，還將華銳剽竊技術的陳年舊賬翻了出來。

　　這件事徹底擊碎了華銳在海外的信譽，導致多個海外客戶陸續(xù)終止合作。

　　面對困境，韓俊良沒有對內整改，而是動起了偏門心思。

　　2013年3月，華銳爆出“驚雷”：其所披露的2011年財報中，營收虛增了24.3億元，凈利潤虛增了2.78億元。這時，人們才知道，華銳這座大廈，早已沒了根基，任誰來也救不活了。

　　【新風王】

　　行業(yè)中也并不缺少清醒的人，武鋼就是其中之一。他提前預判到泡沫將破，帶領金風提前轉型。

　　2007年，幾乎所有的風電廠商都在瘋狂擴產、傾銷產品，金風則推出了“一站式”服務。

　　該服務包括前期的風場選址、測風咨詢，中期的工程總包，后期的風場運維在內的全生命周期服務。

　　這些服務極大地拓寬了金風的客戶渠道，2015年時，這些業(yè)務為金風貢獻了近10%的營收。如今，這個比例已經達到20%左右。

　　金風的另一個轉型策略，是提前布局海外市場。

　　2008年，金風與古巴ENERGOIMPORT公司簽訂了6臺750kW機組訂單，開啟了海外戰(zhàn)略。后來，它在巴基斯坦投放的一批風電機組，在40 以上的環(huán)境中，常年保持著穩(wěn)定的發(fā)電性能，讓金風在海外一戰(zhàn)成名。

　　如今，金風的產品已遍布六大洲超20個國家，成為國內風機企業(yè)出海的第一大戶。

　　2008年，金風被華銳超越的時候，武鋼反而松了一口氣：“不是第一了，是好事。”因為金風終于甩掉了“偶像包袱”，可以更加專注于技術研發(fā)了。

　　在金風希望攻破的技術中，最重要的一項是直驅永磁技術。

　　當時，風電行業(yè)普遍采用齒輪箱技術路線，直驅永磁雖然能使故障率降低20%，但由于研發(fā)投入高，所以很少有人愿意做。

　　金風從2004年開始對這項技術進行探索，終于在2011年推出了直驅永磁1.5MW/2.5MW風機。該系列產品上市后，迅速獲得市場認可。當年，金風重奪冠軍寶座。

　　在華銳忙著與供應商關系打官司的時候，金風則提出“善待供應商”理念，按照合同100%提貨，且100%付款。而供應商也用更高質量的產品去回饋金風，從而形成了“質量好 賣得好 善待供應商 質量更好”的正向循環(huán)。

　　在行業(yè)集體受挫的2011~2015年，金風沒有一年是虧損的，年度凈利潤分別是6.1億、1.5億、4.3億、18.3億、28.5億。

　　如今，金風已經連續(xù)11年蟬聯國內裝機量第一，穩(wěn)居龍頭地位。而在這一年的榜單前十名中，已經沒有外企的身影。表現最好的維斯塔斯，僅以1.2%的市占率，排名第12。風電行業(yè)的外企時代，已徹底終結。

來源：中國可再生能源學會風能委員會

　　【超車的秘密】

　　如今，我國陸上風電的潛能幾乎已經開發(fā)殆盡。但相關數據顯示，我國海上風電開發(fā)潛力仍超過3500GW。若能全部開采，我國的年發(fā)電量將翻一倍還多。

　　所以，中國風電“出?！眲菰诒匦?。

　　但在2010年華銳的海上風電示范項目后，很長一段時間內，國內都沒有企業(yè)敢涉足這一未知領域。

　　直到2014年，發(fā)改委首次明確了海上風電0.85元/度的補貼上網電價（比當時的煤電價格高一倍），才調動起了企業(yè)做海上風電的積極性。

來源：CWEA，BNEF，國信證券經濟研究所預測來源：CWEA，BNEF，國信證券經濟研究所預測

　　經過多年追趕，我國海上風電裝機量已躍居世界第一。從企業(yè)層面看，過去幾年發(fā)展最快的，是來自廣東的明陽智能。

　　2017~2021年，明陽智能在海上風電市場的份額分別是3%、6%、24%、25%、26%。

　　明陽的特點，是非常善于利用區(qū)位優(yōu)勢。其針對中國沿海地區(qū)的特殊環(huán)境，于2007年成功運行全球首臺“抗臺風風電機組”；2019年2月，其自主研制的7.25MW抗臺風風電機組，刷新了亞洲海上風機最大單機容量紀錄。

　　此外，明陽還前瞻性地布局了漂浮式海上風電技術。2021年，明陽推出的全球首臺“抗臺風型漂浮式海上風機”成功并網發(fā)電。

　　未來，風電站將逐步走向遠海。相比需要把塔樁扎到海底的固定式風機，漂浮式風機顯然更適合深海區(qū)域。

不同水深下海上風電基礎形式 來源：龍源設計公司

　　海上風電的另一大方向，是低頻輸電。而這項技術，我國同樣跑在了世界最前列。

　　當前海上風電有2種輸送方式，分別是工頻交流輸電和直流輸電。但無論哪一種，都有其硬傷。要么無法應用到遠海，要么不夠經濟。而柔性低頻輸電，則能夠解決這個問題。

　　2022年6月，全球首臺低頻風電機組，在浙江大陳島并網發(fā)電。而這個項目的供應商，正是當年不敢承接海上項目的金風科技。

　　2021年，中國海上風電裝機量，已占風電市場總體的10%左右。在“海陸并進”戰(zhàn)略下，中國已連續(xù)12年蟬聯全球風電第一大國；企業(yè)層面，2021年，全球風電新增裝機前十名中，超過一半是中國企業(yè)，分別是金風、遠景、運達、明陽、上海電氣、東方電氣。

　　2021年，國內五大風電企業(yè)的營收總和，已經達到2351億元，大風刮來的，是一個名副其實的千億級市場。

　　從一片空白到世界領先，中國風電跌宕起伏的30年，其實代表了中國大部分制造業(yè)的發(fā)展模式。

　　無論是汽車、船舶等重工業(yè)，還是電子、半導體等高科技產業(yè)，都走過了“引進國外技術—模仿學習—自主創(chuàng)新”這條必經之路。

　　而在風電行業(yè)中，這條路的意義更重大。中國能夠成為世界第一風電大國，最核心的因素，就是由“國產化”和“政策”兩大法寶帶來的度電成本降低。

　　設備的國產化，能將風電項目成本降低至少40%，這也是王文啟、于午銘等老一輩中國風電人執(zhí)著于國產化的重要原因。

　　今天的中國，既有平價陸上風電大基地（儲備超過100GW），也有東南沿海全面布局的海上風電。

　　未來的5-10年，將是中國風力發(fā)電領域的關鍵轉折。

　　2021年，中國的發(fā)電量為8.1萬億度。其中，火力發(fā)電總量為5.8萬億度，約為我國全社會發(fā)電量的71%，而風電占比僅為火電的十分之一。

　　在當前國際能源危機鞭策，及我國雙碳目標引領下，風電勢必將承接更多使命。

　　這意味著，十年后我國風力發(fā)電量規(guī)模將是現在的3倍，再加上全球市場的開拓，中國風電的史詩，可以說才好戲剛剛開始。

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