在新技術(shù)推廣上，海底撈陷入了有技術(shù)用不上，有錢花不出去的窘境。

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作者 | 王曉玲

星巴克又要開始新一輪擴(kuò)張了，不得不說這家全球咖啡連鎖企業(yè)，熱愛以及擅長(zhǎng)擴(kuò)張。

在 9 月 14 日的投資者交流會(huì)上，星巴克宣布了其門店擴(kuò)張計(jì)劃，包括未來三年在美國市場(chǎng)新增 2000 家門店，在中國再開 3000 家。

連鎖餐飲擴(kuò)張并不容易。從去年 3 月開始，海底撈的股價(jià)就一路下跌，股價(jià)從 70 港元跌到 16 元港元，市值已經(jīng)不足千億。海底撈的問題就是疫情中逆市擴(kuò)張失利，不得不執(zhí)行啄木鳥計(jì)劃，關(guān)店止損。

海底撈和星巴克不能直接用來對(duì)比，不過星巴克過去幾十年的擴(kuò)張之路也翻過車，后來星巴克創(chuàng)始人舒爾茨復(fù)出，才及時(shí)止損。

2008 年，舒爾茨最重要的舉措，就是用新技術(shù)來降本增效。其實(shí)此后十幾年，他也一直努力用新技術(shù)優(yōu)化門店飲品制作效率。例如，這一次的投資者溝通會(huì)上，他又說了通過利用一種新的技術(shù)，將星冰樂的制作時(shí)間減少三分之一，以及將咖啡師制作一杯飲品的 16 個(gè)步驟降低到 13 個(gè)等等。

除了租金原料這些硬性成本，餐飲連鎖最大的成本就是人力。其實(shí)和舒爾茨一樣，海底撈的創(chuàng)始人張勇，也強(qiáng)調(diào)要用技術(shù)來提升效率（減少員工），但簡(jiǎn)單對(duì)比一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者的不同。

漲價(jià)拉不動(dòng)利潤率

在北京工作的四川姑娘小張，十分熱愛火鍋，經(jīng)常帶父母一起去吃。不過，她小半年沒去海底撈了。

對(duì)比一下自己賬戶上的賬單，她嚇了一跳，2019年一家三口一頓火鍋的消費(fèi)是390元,今年已經(jīng)變成了490元。在發(fā)現(xiàn)菜品價(jià)格不斷上調(diào)后，她點(diǎn)的菜比之前少了，許多貴的東西只敢點(diǎn)半份，但是鍋底從78元漲到109元，小料也從3元一位漲到了10元一位。

在大眾點(diǎn)評(píng)上關(guān)于價(jià)格的吐槽不少，小張覺得這已經(jīng)影響了海底撈的生意。小張習(xí)慣去自己家附近的一家海底撈店，位置不算熱門，她感覺客流肉眼可見地減少。

財(cái)報(bào)上，海底撈今年上半年的平均翻臺(tái)率是 2.9 次 / 天，低于盈虧平衡點(diǎn)的 3 次?？蛦蝺r(jià)方面，從去年的 107.3 元增加到 109.1 元。

對(duì)于客單價(jià)一直沒有太大變化，之前海底撈方面的解釋是因?yàn)榘敕莶耍热?2021 年半份菜的點(diǎn)單量比 2020 年多了一半。受限于半份菜價(jià)格，客單價(jià)很難提升。

不過，海底撈并不是最近才有半份菜，而是 2006 年就已經(jīng)推出了。小張說，她越來越不敢點(diǎn)太多整份菜，畢竟鍋底加上小料飲料就已經(jīng)快兩百了。

靠漲價(jià)很拉升海底撈的利潤率。那么，從降本增效的角度出發(fā)，增效了以后還要考慮降本，首先想到的就是人工成本。一直以服務(wù)為特色的海底撈，這幾年員工薪酬一直居高不下。

海底撈的員工福利待遇高于大多同業(yè)，薪酬占比也明顯超出同行。2017 年，海底撈的員工人均成本是 6.2 萬元，是全國餐飲服務(wù)和酒店行業(yè)平均年薪的 1.68 倍。2021 年，員工成本為 148.75 億元，比 2020 年增加了 51.99 億元，員工成本占收入的比例也由 33.8% 升至 36.2%。

就算在頹勢(shì)明顯的 2022 年上半年，關(guān)店也未能將人力成本壓下來，財(cái)報(bào)顯示海底撈員工成本占比為 35.2%，對(duì)比前幾年變化不大。

員工成本高，一方面是業(yè)務(wù)擴(kuò)展導(dǎo)致員工人數(shù)增加、員工薪資提升；另一方面是收入增速趕不上快速擴(kuò)張帶來的用人成本增速。

前面說過，星巴克的擴(kuò)張也是翻過車的，那是在 2008 年。

星巴克品牌成立于 1971 年，演變成我們熟悉咖啡連鎖店是在 1987 年，在此之后，創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨一直在堅(jiān)定地推動(dòng)星巴克的擴(kuò)張戰(zhàn)略。在 2000 年之前，星巴克在美國本土快速開店，享受規(guī)模效應(yīng)帶來的財(cái)務(wù)紅利。

或許是感覺局勢(shì)已定，2000 年，勞作了多年的霍華德·舒爾茨辭去星巴克總裁兼首席執(zhí)行官一職，擔(dān)任公司董事會(huì)主席。

不過，餐飲業(yè)擴(kuò)張帶來的規(guī)模效應(yīng)有自己的天花板，再迭加麥當(dāng)勞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來的價(jià)格戰(zhàn)壓力，以及金融危機(jī)的影響，星巴克在舒爾茨第一次退休后沒幾年，就遇到了困難，并在 2008 年 Q1 首次出現(xiàn)同店收入的下滑。

于是，霍華德·舒爾茨重新出任 CEO。舒爾茨做了什么呢？簡(jiǎn)單來說，就是降本增效和營銷導(dǎo)流。

在門店員工成本上，星巴克一直用技術(shù)投入來降本增效。舒爾茨回歸前，星巴克門店主要使用半自動(dòng)咖啡機(jī) La Marzocco，咖啡師需要手工操作，控制萃取時(shí)間和壓力，制作一杯咖啡的時(shí)間常常在 3 分鐘以上。

星巴克一向以厚待員工聞名，來營造有溫度歸屬感的企業(yè)文化，直接裁員顯然會(huì)影響這個(gè)人設(shè)。那么，怎么提高人效呢？

舒爾茨回歸后，將半自動(dòng)咖啡機(jī)逐步換成 Verismo 和 Mastrena 等全自動(dòng)咖啡機(jī)，簡(jiǎn)化咖啡制作流程，提高咖啡制作效率。標(biāo)準(zhǔn)化程度提高、手工操作環(huán)節(jié)減少之后使咖啡品質(zhì)的穩(wěn)定性得到保證。這樣的自動(dòng)化設(shè)備和標(biāo)準(zhǔn)化流程，能夠讓門店對(duì)于員工的技術(shù)依賴性大大降低。

這不光是降低了單家門店所需的員工人數(shù)。因?yàn)椋詣?dòng)咖啡機(jī)其實(shí)只需要“按鍵咖啡師”，簡(jiǎn)單培訓(xùn)就能上崗，大大降低了新員工的培訓(xùn)成本。這樣，就能在未來開新店的過程中使用越來越少的店員，也不需要裁員了。

什么阻礙了海底撈

上市以來，海底撈對(duì)外透露的各種高科技軟硬件技術(shù)不少，起碼聽起來，比星巴克的技術(shù)要高大上得多。

以 2018 年在北京開業(yè)的首家智慧餐廳為例，其中包括機(jī)械臂自動(dòng)上菜、傳菜機(jī)器人、智能出菜機(jī)和配鍋機(jī)、中央廚房直配成品菜等設(shè)備和技術(shù)。當(dāng)時(shí)，相關(guān)報(bào)道中指出，這些技術(shù)的目的正是“機(jī)器換人”降低成本。

如果這種技術(shù)能在門店推廣開來，那么絕對(duì)可以把海底撈的人工成本腰斬。甚至不會(huì)影響到海底撈一直引以為傲的服務(wù)品質(zhì)，因?yàn)轭櫩湍芨惺艿降姆?wù)，主要集中在前廳，但和顧客有接觸的服務(wù)員數(shù)量，在整個(gè)門店占比并不算高。

一般來說，火鍋店分為前廳和后廚，如 200 平方米左右的門店，前廳需要經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、服務(wù)人員、收銀員，加起來需要 5-6 個(gè)人。后廚有廚師，切菜員、配菜員等，需要 7-8 個(gè)人。

根據(jù)此前海底撈透露，公司研發(fā)的 IKMS 智慧總廚大腦（InSight Knowledge Management Systems 知識(shí)管理系統(tǒng)），實(shí)時(shí)監(jiān)控、管理，維護(hù)整個(gè)無人后臺(tái)的運(yùn)行，從點(diǎn)單到配菜到上桌，實(shí)現(xiàn)后廚自動(dòng)化生產(chǎn)，據(jù)說可以節(jié)約后廚近 37% 的人力成本。

也就是說，即使顧客看得到的人員一個(gè)都不動(dòng)，只部分替換一部分后廚員工的話，也能把人力成本至少降低 20% 以上，當(dāng)然更不需要用漲價(jià)來提升利潤率。

不能說張勇不重視技術(shù)，在張勇看來，餐飲行業(yè)最大的問題應(yīng)該是技術(shù)。他曾經(jīng)說：“我相信新技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來的不應(yīng)該是顛覆，應(yīng)該是提高效率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于這個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造應(yīng)該是才開始?！?/p>

而在今年流傳的一次訪談紀(jì)要中，張勇再次強(qiáng)調(diào)技術(shù)是他本人會(huì)關(guān)注的幾個(gè)方向之一。

那么，為什么新技術(shù)的投入進(jìn)展如此緩慢？

據(jù)此前海底撈方面解釋，由于老店改造的難度較大，技術(shù)推廣主要以單項(xiàng)技術(shù)為主，在新店建設(shè)中，會(huì)更多嘗試將多種新技術(shù)集合到一家門店。

而啄木鳥計(jì)劃關(guān)店對(duì)象是以新店為主，換句話說，機(jī)器換人在過去一年進(jìn)展不大。

這讓海底撈陷入了有技術(shù)用不上，有錢花不出去的窘境。

事實(shí)上，海底撈的錢也的確沒能花出去。2018 年海底撈上市時(shí)表示，募得資金 60% 用于擴(kuò)張， 20% 用于開發(fā)及使用新技術(shù)。但最新財(cái)報(bào)顯示，在列出的 4 項(xiàng)資金用途中，只有技術(shù)應(yīng)用這一項(xiàng)沒有用完，14.59 億港元目前只用了 6 億多。

海底撈的許多做法都讓人難以捉摸。以吃火鍋送周邊為例，據(jù)稱僅 2021 年就送出了超過 6700 萬個(gè)玩具，同時(shí)還做了火鍋配飾和口紅。不說別的，有多少去吃火鍋的姑娘愿意佩戴火鍋食材耳環(huán)？

和技術(shù)相比，海底撈還有一個(gè)老問題，就是如何實(shí)現(xiàn)品牌煥新。在中國市場(chǎng)，這個(gè)問題更明顯，顧客的口味變化特別快，新店、新品牌也是一茬接一茬的冒出來。

一直以來，外界更多的從產(chǎn)品研發(fā)不利的角度去解讀海底撈的產(chǎn)品老化。沒錯(cuò)，像巴奴的毛肚那種大單品，確實(shí)能為門店拉新導(dǎo)流，最近兩年，海底撈也確實(shí)沒有讓人印象深刻的新品。

不過，連鎖餐飲做的本來就是最大公約數(shù)生意，大多數(shù)人都喜歡的東西，難免會(huì)略顯平庸。而且，和麥當(dāng)勞一樣，海底撈本質(zhì)上也是一種工廠模式，大多數(shù)食材在工廠中加工好，送到門店。這種嚴(yán)絲合縫的模式在大力推動(dòng)海底撈的門店完美“復(fù)制粘貼”的同時(shí)，也讓海底撈很難隨時(shí)產(chǎn)生激進(jìn)的產(chǎn)品創(chuàng)新。

話又說回來，大單品能夠帶來流量，但不是唯一的導(dǎo)流方法，更直接的是用營銷來煥新品牌，也就是提升品牌影響力。

還是以星巴克為例，2008 年舒爾茨回歸后，就一改此前低調(diào)的風(fēng)格。除了買下 NBC《周六夜現(xiàn)場(chǎng)》的單個(gè)付費(fèi)廣播點(diǎn)，星巴克還在 2008 年美國大選時(shí)推出了選舉配套廣告，市民在投票以后能夠免費(fèi)獲得一杯星巴克咖啡，以極低的獲客成本激活了幾千萬用戶。

海底撈在這方面還沒有展示出什么像樣的能力，這幾年每次上熱搜，幾乎都是漲價(jià)一類負(fù)面消息。

對(duì)于連鎖企業(yè)，無論是擴(kuò)張還是收縮戰(zhàn)線，都應(yīng)該是一個(gè)綜合戰(zhàn)略，需要產(chǎn)品、技術(shù)、管理、營銷等多方面共同配合，而不僅僅是只盯著眼前的銷售數(shù)據(jù)。

回到 2008 年，舒爾茨在回歸后的投資者會(huì)上，宣布一系列舉措的同時(shí)，還決定不再公布同店銷售額，這個(gè)零售業(yè)最重要的數(shù)據(jù)。

他在《一路向前》一書中給出的原因是，他在還沒有回到 CEO 崗位上時(shí)，有一次走進(jìn)星巴克門店，震驚地發(fā)現(xiàn)店里堆滿了與咖啡無關(guān)的可愛毛絨玩具，門店經(jīng)理解釋說，這些玩具對(duì)于銷售額和利潤有著極大的貢獻(xiàn)。

在他看來，同店銷售額是變革時(shí)期的危險(xiǎn)敵人。舒爾茨希望把短視目光和離題太遠(yuǎn)的毛絨玩具一起趕出星巴克，而不是說不做周邊。后來，星巴克可以配合冷飲咖啡進(jìn)行展示的貓爪杯，就在社交平臺(tái)上大受歡迎。