本文轉載自：投中網(wǎng)（ID：China-Venture），談話嘉賓：鄺子平、楊曉磊，編輯：喜樂。獵云網(wǎng)已獲授權。

你在鄺子平身上看不到焦慮或者急切，有一種可能的解釋是，他太清醒了。

“（至少）在很長一段時間里，美元基金不會被取代”，鄺子平說。這和市面流行的悲觀情緒不同，他堅持認為，美元基金有空間，有發(fā)展能力，也有它的重擔可以抗——針對大資金的融資體量。

市場上的悲觀是由于一些問題的出現(xiàn)而產生的，就像美元GP在人民幣募資上的觸礁。

鄺子平認可美元GP的水土不服，“歷史上美元基金GP對人民幣LP的訴求理解太少，也不夠尊重，這是事實?！?/p>

這很有趣，他學習人民幣LP的文化，尊重LP的訴求，但拒絕“見人說人話、見鬼說鬼話”，拒絕投看上去“有益于生態(tài)”但并不優(yōu)秀的案子。所以該怎么滿足“既要、又要”呢？業(yè)績到底是不是最重要的？

鄺子平?jīng)]有掩藏自己的困惑。

選擇倒是做出來了。他選擇讓啟明創(chuàng)投簡單一點。

“一個項目該不該做，一旦摻入了雜七雜八的標準的話，就很難按照初心投到‘最好的那個’。啟明創(chuàng)投就是很簡簡單單，找到最好的企業(yè)，帶來最好的回報?！?/p>

清醒可以和困惑并存，清醒就不焦慮。啟明創(chuàng)投的美元和人民幣基金募資節(jié)奏非常穩(wěn)定，數(shù)字也可觀，但是用同一個團隊、同一套邏輯投美元和人民幣，保持危機感——因為“今天這個好日子不是上天給我們的，是奮斗來的，不進則退?！?/p>

嘉賓：楊曉磊，投中信息CEO，學習積極分子，投資圈隱形KOL

嘉賓：鄺子平，啟明創(chuàng)投創(chuàng)始主管合伙人，堅持“簡簡單單做投資”的投資人

美元基金還不會被取代

楊曉磊：正式開始之前，想先請你聊聊對中國經(jīng)濟前景的看法。

鄺子平：我覺得，中國民營企業(yè)家的企業(yè)家精神還是比較旺盛的，只要有一點點正面的、正向的鼓勵，他們就可以迸發(fā)出非常驚人的創(chuàng)意，以及創(chuàng)造財富的力量出來，他們是憋了一股勁要做點事情的。

我們的已投企業(yè)，今年恢復的情況是不錯的，像我們投的一家做童裝的企業(yè)數(shù)據(jù)表現(xiàn)非常好。這也是比較有趣的現(xiàn)象：疫情結束后，剛需消費不存在所謂報復性的增長，但像童裝這種非剛需在翻倍地增長。再比如另外一家企業(yè)是做票務的，去年很慘淡，今年恢復得很猛。所以在大消費賽道，是冰火兩重天的狀態(tài)。

總的來說，今年（2023）的恢復，我認為還是可預期的。

楊曉磊：有機構過去三、四年前開始大力發(fā)展非美國的美元LP，到現(xiàn)在他基金里面的美元LP可能都不到50%了，啟明創(chuàng)投呢？

鄺子平：我們正在做，你知道我最近也跑了美國以外的一些地區(qū)，但總體來講，美國LP還是美元市場主力，歷史上對風險投資這個類別最有定力、決心最大，也最熟悉的仍然還是美國LP。

楊曉磊：美元GP會不會遇到比較大的發(fā)展困境：一方面，過去比較擅長投的那些領域由于種種原因不大好投了；另一方面，A股雖然是注冊制，但預算流向消費、先進制造事實上是受限的。這種情況會影響到美元募資嗎？你怎么看未來人民幣、美元的長期發(fā)展？

鄺子平：我會站得略高一點來看這個問題。

首先中國的資本市場總體還是越來越市場化，包括注冊制的實施，這應該也是大多數(shù)人的共識。

關于平臺經(jīng)濟的發(fā)展也好，美國二級市場的情緒也好，我覺得這反而是周期性的，美國的二級市場的情緒轉暖也是一個時間問題。今年加息停止以后，一些憋了好幾年的美國企業(yè)要跑出來了，這會把市場情緒慢慢帶回來。包括平臺經(jīng)濟，我相信也是周期性的問題。

中國有這么多有情懷、有志氣、有本事、身懷絕技的創(chuàng)業(yè)者，有這么大一波人在世界科技發(fā)展的大背景下面——人工智能、生物制藥的范式變化等等，就必定會有好的創(chuàng)業(yè)企業(yè)出來。

這樣一個大背景下面，人民幣投資是否能完全解決這里面的資金需求？假如答案是是，美元基金就基本可以關門了。

但答案不是。

楊曉磊：兩者的打法完全不一樣。

鄺子平：對，完全不一樣。為什么現(xiàn)在依然會有中國版的Open AI？它只能用美元來投，就是這么多元的一個世界。

美元基金形成了新的意識：不是說偏好高風險，而是敢于冒風險，希望享受到未來巨大回報的這種慣性。我相信在未來的一段時間里，仍然會如此。市場上有足夠多的美元基金，包括啟明創(chuàng)投和其他同行，子彈很充裕。

楊曉磊：當下充裕，下一個周期的錢又從哪兒來呢？

鄺子平：下一個周期的錢到底從哪來，現(xiàn)在說不清楚，有可能仍然在美國，也有可能從歐洲、日本、中東來，但在短期內，我看不到美元基金在中國變成跟隨者，甚至消失的跡象，我不覺得這種情況會發(fā)生。

楊曉磊：你的觀點，或說你做出的判斷，受到你身份（美元GP）的影響了嗎？

鄺子平：我認為我不是站在美元基金的角度去說好話，啟明創(chuàng)投美元基金和人民幣基金都有，而且人民幣基金的規(guī)模并不差，比起市場上面其他機構，我們的人民幣基金甚至是比較多的。

如果人民幣基金確實能夠取代美元基金，那我自己取代自己就好了，但我不覺得這個情況會發(fā)生。

楊曉磊：現(xiàn)在是ChatGPT、Open AI跑出來了，那如果這些題材持續(xù)不出來呢？

鄺子平：你要相信周期。其實在移動互聯(lián)網(wǎng)出來之前，上一輪的美元基金也差不多全都“掛掉”了。

科技總是在周期性地往前發(fā)展，前幾年大家也在期待元宇宙會出來，結果好像不如人意，但生成式AI又出來了。所以總是這樣，不是這個，就會是那個。

所以你說是不是生成式AI救了美元VC？我說，目前是。但如果不是它，也會有其他的主題，那你說這回是不是真的救了？未必，也許還是虛晃一槍，也許明年出來的才是真家伙，who knows？但肯定會發(fā)生。

楊曉磊：我之前和管過科技成果轉化的朋友吃飯，用他的話說，他深深地知道中國的人民幣VC缺乏創(chuàng)造力，也缺乏支持創(chuàng)新的能力，這是資金屬性決定的。過去雖然人民幣和美元是競爭關系，但是這一輪競爭格局之后，市場并不希望美元投資退場。

就像你剛才說的，美元和人民幣是一個相輔相成的關系，有了美元，平臺上冒出很多新主題，新的風潮一旦出來就會被敏銳的VC抓到，在國內生根發(fā)芽。我在想，如果短期內美元VC的角色調整不好，那中國的創(chuàng)新是不是也會受到不小的影響？

鄺子平：其實人民幣出資人對企業(yè)成長已經(jīng)越來越有耐心了，這是進步的。某個團隊是否能夠把某個技術實現(xiàn)出來，這種風險人民幣基金是可以承受的。但以GPU為例，在世界上第一個GPU公司還沒有被證明的時候，人民幣基金是絕對不會去碰的，像現(xiàn)在Open AI做的事情，人民幣基金也是不會去碰的。所以從風險的角度，如果范式、路徑都不是很清晰，人民幣基金是不敢冒風險的，這是第一。

第二，規(guī)模以上的人民幣基金太少。現(xiàn)在是人民幣市場強，但人民幣基金不夠強。新興企業(yè)在跨越高風險期需要大量資金，人民幣基金是很難滿足的，反而美元基金的規(guī)模在，如果企業(yè)要度過它的高風險期，需要1-2億美元的話，人民幣基金恐怕沒有足夠的魄力、定力、能力投這么大的資金體量。但是對美元基金，假如是一個15億-20億美元的基金，拿出3000萬來領投一輪，這是一個扛得起的擔子。

所以，美元基金在人民幣基金的能力邊界之外，還有很大的空間。

絕不能為了拿錢而講一個不合適的故事

楊曉磊：有一位保險LP跟我講過一段話，我挺驚訝的。說去他那募資的GP不太尊重LP，因為GP給LP看的PPM（募資計劃書）是一樣的，而他認為，每個LP看到的PPM應該是不一樣的，因為每個LP有各自的訴求；尤其美元背景的GP更是如此，他說GP的核心是要去幫助LP去達成訴求，這個訴求還真不一定是賺錢，但這些人去募資的時候，講的故事都是收益。

他舉了一個例子，GP的投資流程是：看到一個項目，判斷了所有的風險，準備投，美元、人民幣同時往里面配，按比例、規(guī)模配，美元是10億美金、人民幣是10億人民幣，7：1往里配，但是人民幣LP認為這樣是不被尊重的，應該是從立項的時候就想好，是用人民幣投還是用美元投。

但我聽說啟明創(chuàng)投是同一個團隊做投資，人民幣、美元的打法是一致的，你怎么看那位LP的疑慮，以及和啟明創(chuàng)投現(xiàn)行策略的偏差？

鄺子平：非常好的一個問題。我覺得，歷史上美元基金GP對人民幣LP的訴求理解太少，也不夠尊重，這是事實。

我們從2010年開始做人民幣基金，到現(xiàn)在也有十幾年，我們也是在過程中在不斷地去學習、優(yōu)化，這是第一點。他說的這個現(xiàn)象在市場上是存在的，有的做得好一些，有的做得沒有那么好。

第二，任何一個做得好的GP，都不可能針對不同的LP“千人千面”地去做投資決策，這樣的GP肯定會失敗。

第三，面面俱到，只在融資溝通的時候有這種可能性，實施的時候是沒有這種可能性的。

楊曉磊：不能見人講人話，見鬼講鬼話，先把錢拿到再說？

鄺子平：我在這點上有保留。怎么把第三點和第一點能夠糅合一點、妥協(xié)一些？怎么做到對LP有足夠的尊重，傾聽訴求，滿足要求？這是應該考慮的問題。最理想的狀態(tài)是不同的GP適合不同的LP，而不是同樣的GP在跟不同LP講不同的故事。

可能有些LP是希望風險低，回報不高，回款快，也有這樣的GP產品是適合訴求的，因此最好的狀態(tài)，是有各種各樣的GP：有做債的、有做Pre-IPO的、有做早期的、有做科技的、有做消費的……

你一旦選了某個行業(yè)，行業(yè)屬性已經(jīng)跟金融屬性有一定的關聯(lián)了。比如，ChatGPT的金融屬性和做新藥研發(fā)、醫(yī)療器械的金融屬性不同。投醫(yī)療服務會產生不錯的現(xiàn)金流，但它不是成長百倍的資產。

所以不同品類的GP和對它感興趣的LP有化學反應才對，我是極其不鼓勵為了拿錢去講一個不合適的故事的，這是其一。

其二，從內部管理上來講，一家基金既然選擇了某個方向，說得重一點，它的基因就是按那個方向來搭建的，如果你要求投資的同事根據(jù)不同的幣種去市場上尋找項目，結果就是他找到的項目不是最優(yōu)的。

楊曉磊：你很在乎定義自己是誰這件事。

鄺子平：我做投資二十多年，經(jīng)常會聽到“某個項目不夠好，但對平臺打造生態(tài)有意義”這種理由?；蛘吣硞€項目一般般，但年底就能申報，明年就能上市——LP還是希望有IPO嘛，即便大概率破發(fā)，破發(fā)跌破你的投資價格，但沒關系，反正有個IPO總比沒IPO好嘛——一旦你有這么多其他的想法，就會把企業(yè)文化給搞亂。

一旦投資摻入了這么多雜七雜八的標準，就很難按照初心找到最好的項目。啟明創(chuàng)投就是很簡簡單單，我們還是一套人馬，按照既定的細分領域的投資方向，找到最好的標的，帶來最好的回報。

楊曉磊：分寸很重要，毫不動搖是不是過于死板了？

鄺子平：當然過程中會有微調，確實像你說的。比如特別早期的大模型企業(yè)，對人民幣基金不會特別合適，那就完全用美元做了。

美元GP的思考：如何既要又要

楊曉磊：為什么美元GP募人民幣普遍表現(xiàn)不好，我聊了很多人，總結了幾個原因。第一，性價比太低。之前和一位很有名的投資人聊天，他說，募人民幣需要不停地見人、參加酒局，但他又覺得，投資人本職工作不應該是去見項目嗎？

鄺子平：所以他的意思是，你既然能夠融到一億美元，你干嘛花同樣的精力去融一億元人民幣？

楊曉磊：對，性價比太低。第二個原因是溝通成本。國內的頭部機構LP是很相信互動的，有互動才有信任，有信任才有投資，但頻繁地互動，對美元投資人來說，他也覺得是負擔。

第三個原因，人民幣LP覺得美元GP服務意識不夠。比如有的人民幣GP會給LP寫很詳細、細致的報告，LP能拿過來直接做匯報文件；但美元GP通常就丟個數(shù)字過來，這讓LP很痛苦，大量的案頭工作要自己做。所以在面對人民幣機構LP的時候，人民幣GP確實服務能力、意識都非常強。

鄺子平：同意。但是在這里面，我唯一想進一步探討的就是“業(yè)績”。市場上很難有十全十美的GP，很難“既有、又有”。

業(yè)績到底是不是最重要的？

美元LP和人民幣LP最大的不同，是美元LP看總數(shù)，人民幣LP看過程。就像你說的，溝通成本高很多，如果某期基金最初2-3年有企業(yè)“掛掉”，對人民幣LP來說是重大事故，但對美元LP——誰在乎？到最后肯定會有“掛掉”的，至于什么時候“掛”的，都一樣，只要你整體的結果是好的就可以；人民幣 LP也知道這一點，但他們認為，壞消息不能發(fā)生在好消息出來之前。

所以“既要、又要”當然是最好的，但如果做不到“既要、又要”，你認為哪一個“要”更重要？

楊曉磊：明白了，你其實是說業(yè)績才是最重要的，我先從行業(yè)變化談吧。

我最近見了很多GP，無論是美元的還是人民幣的，不知道這些老大們是想明白了，還是妥協(xié)了，所有人都在搞募資。過去大家把時間花都在創(chuàng)業(yè)者端，現(xiàn)在倒過來，花在LP的身上，服務好LP，至于業(yè)績，前40分位，或者前50分位就差不多夠了，這是我看到的結果。

而LP這邊，我見到的很多金融機構、保險公司，都在說同一句話：“不要掉在地上”。

從投資經(jīng)理，到部門負責人、決策層、授權的CIO或者是資管負責人，任何一條線都不要把它“掉在地上”。所謂掉在地上，我的理解是“全方位跟進”，本身是哪個級別的任務，就由哪個級別的人負責跟蹤GP。而對雙方的決策層來說，“不要掉在地上”，更多是要保持高頻互動，保持信任感，達成方向性的一致。

在傳統(tǒng)的人民幣的決策機制里，每個點上的人，決策基礎是不一樣的。比如業(yè)績，偏中層向下的人更關注數(shù)字，更懂業(yè)務，而決策的票又不在這些人手里。LP說“不要讓這些事情掉在地上”，是指投資機構這邊，在中下層這一端就要“過線、達標”，讓雙方中上層決策的時候不要難受，真正決策的因素，業(yè)績只是合作的基礎，更多的基于雙方中上層要保持互動、建立信任。

鄺子平：有道理。

True Partnership

楊曉磊：啟明創(chuàng)投在管理的規(guī)模上或者募資的規(guī)模上，有個舒適區(qū)嗎？就是這個規(guī)模是你最熟識的，如果有的話，它反映到業(yè)務上是怎么體現(xiàn)的？有的機構創(chuàng)始人會覺得不募到10個億好像不大好意思。

鄺子平：首先從啟明創(chuàng)投的資金規(guī)模上來說，遠遠還沒有到一個我要鞭策同事盡快或者努力去把錢花掉的程度。雖然目前我們新一期的25億美元基金、66億元人民幣基金的募資也都關閉了，規(guī)模也不小，但是如果分到科技及消費（Technology and Consumer, T&C）、醫(yī)療健康等領域，仍然只能算中等規(guī)模。

所以在投資團隊的人數(shù)上，我會考慮三點：1）投資的能力；2）市場機會的容量；3）管理半徑。

從團隊規(guī)模講，目前是足夠的，市場機會也是足夠的。我時不時會看到自媒體上的段子，比如投資經(jīng)理小王已經(jīng)大半年、一年沒有上過一個項目，小王說消費，老板說不行，小陳說軟件，老板也說不行，最后老李說到雙碳，老板才愿意聽一聽。好像現(xiàn)在很多投資人都賦閑，沒項目可看，這個跟事實是不符合的，我們這邊的同事都忙得不可開交。現(xiàn)在還有些領域是容量很大，我們尚未涉及，但摩拳擦掌想要做的。

楊曉磊：比如呢？

鄺子平：比如雙碳。這一段時間內部團隊也聊得蠻多，但沒有很大規(guī)模地做，如果加這個方向，需要的錢就更多了。

所以，唯一的挑戰(zhàn)就是管理半徑。團隊可以充實，同事工作不是很飽和，可以去接受培訓，團隊做deal的能力是足夠的。但往上看，啟明創(chuàng)投一共就這么幾位管理合伙人，管理規(guī)模再大的話，這個層面會有點緊張，再加上你剛剛提到的，需要做越來越多的LP溝通，不光是人民幣LP，美元LP的溝通也比歷史上任何一段時間都多，管理合伙人能有多少時間繼續(xù)放在項目上?這也確實是個值得思考的問題。

即便我們還能夠增加規(guī)模，最好還是循序漸進地去做。目前2-3個billion的單期基金，對已經(jīng)做了快20年的啟明創(chuàng)投來說，從文化上、機制上都比較合理，在這種情況下還是蠻舒服的。

楊曉磊：正好談到企業(yè)文化，我們再聊聊行業(yè)文化。投中之前寫了一篇文章叫《中國VC沒有合伙人》，那篇文章很奇怪，后臺看閱讀數(shù)非常高，但轉發(fā)率非常低，我們也發(fā)現(xiàn)，中國的合伙制實踐地都不是特別理想，尤其GP，很多時候做大了就會走一個，今天VC2.0、3.0幾乎都是這么來的，你覺得，這背后是文化的原因嗎？

我的理解，合伙企業(yè)是每個人做好自己的事，然后上面做好決策，每個人背各自的成本，這是合伙制的精髓。放在中國的環(huán)境里，合伙制企業(yè)應該是什么樣的？啟明創(chuàng)投的結構，你覺得是一個很好的實踐嗎？投資行業(yè)這么多合伙制機構，有幾家能做到“真的合伙制”？

鄺子平：首先，啟明創(chuàng)投的合伙制是“比較真實的合伙制”。我們幾位管理合伙人確實從業(yè)務、利益、決策等方面是平等的，而且是在啟明創(chuàng)投第一天就這么設立的機制。

這樣的合伙制有很多好處，平臺上面的每一位合伙人——除了管理合伙人，還有非管理合伙人——都叫partner，由于有了這個機制，大家都認為啟明創(chuàng)投就是他的歸屬、他的平臺，他能在那上面貢獻自己所有的才華，把他負責的事情做好，這個動力我認為是足夠大的。

要真心地去做到完全平等的合伙制，很不容易，非常不容易。你所謂“不真實的合伙制”，問題通常來自ego（自我），一旦有私心，就比較難辦了。所以首先是True Partnership，在這樣的前提下面，它有好處：

第一，留住有本事的同事，啟明創(chuàng)投這十幾年的實踐說明了這一點；第二，partnership里的每一個關鍵任務既有把你留下來的動力，也有鞭策你交出成績的動力，因為沒有任何一個人是“免死的”。

楊曉磊：包括管理合伙人？

鄺子平：包括管理合伙人。啟明創(chuàng)投這些年管理合伙人也有變動，我們這是一個“可變動”的合伙人機制，既有把事情做好的動力，也有把事情做好的壓力。

因為這個機制，啟明創(chuàng)投這些年沒有走大的彎路，這十幾年走過來，沒有犯一些根本性的錯誤。這個機制不可能出現(xiàn)某天某人腦袋發(fā)熱，說我覺得我們應該怎么樣。若干個很聰明的人在一起看不到風險，犯錯，特別是犯大錯，這種概率會低很多。

楊曉磊：對合伙人，尤其是管理合伙人，有“把事情做好的壓力”非常重要。

鄺子平：沒錯。我們也看到歷史上有很成功的機構，創(chuàng)始人、話事人因為功成名就，突然佛系了，不再進取，不再有壓力，也會被時代淘汰。所以平等的合伙機制里面，不太可能發(fā)生一個合伙人沒壓力的情況，大家都是合伙人，如果不作為，收益也受影響，所以互相鞭策往前走，壓力是可以互相加上去的。

我知道在品牌上，一家機構推出一個焦點人物更容易出彩。但在啟明創(chuàng)投，我們的Eco-partnership要照顧到方方面面，所以我們更希望強調整體，而不是個人。所以無論是做傳播還是決策，的確要花的精力更多一些。

楊曉磊：用兩個例子說吧。第一個是精品VC，包括2個秘書，一共11人，9人干活，2個合伙人。也是合伙制，有一個手握權力的人能代表其他人，所謂頭雁模式，這家機構名頭很響。

第二個，大機構，管理費有充裕的現(xiàn)金流，但機構難以為繼，因為老大占的份額太大，本身卻沒那么大的貢獻，這家機構陷入了死結：要么老大把份額分給下面的人，事情再重新來一遍，要么在這種模式下，慢慢縮小規(guī)模。

這兩個機構的模式，哪個是好的，或者哪個是注定的？

鄺子平：我還是認為啟明創(chuàng)投的模式是對的。問題就是：是圍繞某個人來做企業(yè)，還是希望企業(yè)能夠穿越不同的周期，在很長時間里面都能夠位居第一陣營？真正的合伙制的架構是能夠讓我們的事業(yè)更常青的，因為在不同的時間點，你不能指望永遠都是那一個人，他優(yōu)秀、聰明、不犯錯?！癟rue Partnership”能夠保證企業(yè)一代一代傳承下去。

有個故事你在提綱里也提到了：我們在開年會的時候，胡旭波（編者注：啟明創(chuàng)投主管合伙人）問我什么時候退休。

我覺得這是一個蠻順其自然的事情，當我退休的時候，啟明創(chuàng)投也不會有很大的真空，因為Nisa（梁颕宇）和William（胡旭波）作為管理合伙人，權限跟我一模一樣。我退休也好，慢慢淡出也好，對啟明創(chuàng)投都不會是大的沖擊，唯一會有階段性影響的，可能是你前面提到的人民幣募資的溝通上，LP還是希望有“一個真正的老大”，其它的，對啟明創(chuàng)投的運作不會有影響。

楊曉磊：有一次在投中年會上，我印象特別深，你講說啟明創(chuàng)投其實很危險，下一期基金募不到可能就死掉了，似乎你危機感挺強，但細聊下來，你又很淡定，固守邏輯，這兩點挺分裂的。

鄺子平：啟明創(chuàng)投內部，尤其在管理合伙人這個層面，中長期要有危機感，要知道今天這個好日子不是上天給我們的，是奮斗來的，不進則退，必須有危機感。

危機感敦促我們做好規(guī)劃。我們這個行業(yè)不應該太計較一天、一個月的得失，否則你沒辦法做真正的獨立思考。我們的同事每天都在外部的某些壓力下面，要見6家公司也好，今年必須有幾個IPO也好，這些短期的KPI在這個行業(yè)里面都不合適。我們必須更長線地看待這個壓力。

所以我們把大部分的壓力扛在管理團隊這邊，給到一線團隊更大的空間。到真正投項目、和企業(yè)及企業(yè)家對接溝通上，你會看到管理portfolio（投資企業(yè)）的同事是很放松、很友善的狀態(tài)。

但如果整個機構都這么放松，那也不行，還是基于不同的時間維度來看。

楊曉磊：也就是說，長期壓力應該攢到管理層，用制度保證執(zhí)行就可以了，壓力傳導下去，本身權責利也不對等。

鄺子平：權責這個我倒無所謂。主要是當前臺壓力過大的時候，反而做不好。我更多是結果導向。中長期的壓力是在的，如果很多年你還是做不出業(yè)績，那結果一定是離開；但我不會把很多年的業(yè)績這樣的一個大的壓力，細化成為某一天的壓力，這個放權給同事自己去協(xié)調。

楊曉磊：你這種管理也挺科學，投資出成績和科技創(chuàng)新類似，創(chuàng)新不是計劃出來的，創(chuàng)新有自己的科技規(guī)律，不是下指標、下計劃就能解決的。

鄺子平：沒錯。

投競對？更多靠文化驅動

楊曉磊：一位人民幣頭部GP和我說過一句話，挺真實的，他說壓住欲望不去賺超過策略之外的錢非常難。他會做一件事情：每個季度復盤，把可以賺錢的事情拿出來單獨溝通一次，到底是堅持策略，還是堅持賺錢；你會發(fā)現(xiàn)有時候，跟策略沒關系的項目，確實賺到錢了，那這種項目在下一季度還要不要跟？

他們的方法是設條線，按捺賺錢的心——還是會賺，但是會設線，并且會動態(tài)地調整，這個季度投了，下個季度就盡量不要投，再下個季度如果沒投，最后一個季度可以松一點，再投點賺錢的。

我覺得他是在妥協(xié)中往前走，畢竟作為投資人，賺錢還是很難壓抑的。

鄺子平：意思是賺錢是硬道理。

楊曉磊：確實有好處，賺了錢，就有空間去投一些未必有高收益的，但是能給垂直賽道生態(tài)帶來增益、帶來賦能的。

鄺子平：前面說的就是這個。這種deal，時不時就有同事拎出來說：它不會給基金賺5倍回報，可能剛剛打平或者略賺，我們投了，它就能帶來第二個、第三個（投資標的），未來是很有意義的一條賽道，我們總得入市，這種訴求蠻多的。

楊曉磊：你被說服過嗎？

鄺子平：基本沒有。

楊曉磊：我有一次跟另一位美元GP聊，他說他投一個賽道，一般只選一個企業(yè)。

鄺子平：我們差不多也是。

楊曉磊：我問他為什么？他說“有點兒杠頭”——他是西北人，他說我們就圍繞它，把所有資源砸給它，做不成，說明我眼瞎，但無論如何我就投這一個。你這邊又是為什么？

鄺子平：這么說吧，我們基本上是這么做（一個賽道投一個項目），但是沒有規(guī)則講不能投競爭對手，所以也發(fā)生過?，F(xiàn)在同事來問我，我一般是這么去拿捏：假如這兩家企業(yè)在一個大的領域里面，但有足夠的差異化，那可以兩家都投。但如果是你死我活，那我不會投2個、3個，就是你必須認，要么我投的活下來，要么其他人投的活下來。

楊曉磊：如果中途發(fā)現(xiàn)“死定了”呢？

鄺子平：那就“死定了”，即便投了倒霉的那個，你必須得認。廣撒網(wǎng)會造成團隊的懶政，這不行。絕大部分領域，我們只投一個，好處是能夠把所有的資源都押在這邊，這是其一。

其二，不會出現(xiàn)尷尬的情況：企業(yè)有很多情況不能跟你講。我在一些公司的董事會上碰到過這種情況，董事會上的投資人，正好還在另一家競品上面重倉了，在這邊很多人就不會把情況溝通得那么透明，我不希望看到這樣的狀況。

這也是我們爭取新項目的一個賣點：企業(yè)可以更放心，我們歷史上就不是一個賭賽道的機構，投你，確實就是因為看好你。

楊曉磊：所以我終于搞懂了，為什么你一定要強調“文化驅動”。

鄺子平：是，啟明創(chuàng)投沒有規(guī)則講不能投競爭對手，更多是靠文化的驅動去判斷是否該投有競對的項目。