一個(gè)公司取得成功的兩個(gè)關(guān)鍵是“方向只要大致正確，組織必須充滿活力”。而獲取分享制，一直都是一把提升組織活力的金鑰匙。這究竟是為何？背后的價(jià)值和邏輯又是什么？
任正非曾在華為激勵(lì)導(dǎo)向和激勵(lì)原則匯報(bào)會(huì)上發(fā)表講話，提出“獲取分享制應(yīng)成為公司價(jià)值分配的基本理念”，并做出高度評價(jià)：“這兩年人力資源貢獻(xiàn)很大，提出來一個(gè)‘獲取分享制’。獲取分享制一出現(xiàn)，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和干勁也起來了。”
01
什么是“獲取分享制”
一般而言，老板通常會(huì)認(rèn)為獎(jiǎng)金是彈性的，與個(gè)人業(yè)績關(guān)聯(lián)，業(yè)績好獎(jiǎng)金多，業(yè)績不好就低甚至沒有；而員工往往不這么認(rèn)為，他認(rèn)為你承諾我的，尤其是采用目標(biāo)年薪制的，我來時(shí)你承諾了的，到了年終我拿不滿，導(dǎo)致組織和個(gè)人的認(rèn)知偏差。因此，這就帶來“授予制”與“獲取分享制”的價(jià)值轉(zhuǎn)向區(qū)別：
· 授予制：是自上而下進(jìn)行業(yè)績評價(jià)和利益分配，容易滋生“以領(lǐng)導(dǎo)為中心”、下級迎合領(lǐng)導(dǎo)來獲取利益的風(fēng)氣。
· 獲取分享制：是指使任何組織與個(gè)人的物質(zhì)回報(bào)都來自于其創(chuàng)造的價(jià)值和業(yè)績，作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取利益，后臺支撐部門通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享利益。
華為構(gòu)建的獲取分享制則要求：每個(gè)組織和個(gè)人的回報(bào)來自在于組織的業(yè)績，作戰(zhàn)的部門從他直接創(chuàng)造的經(jīng)營結(jié)果收益，平臺支持從服務(wù)的部門里分享獎(jiǎng)金。
獲取分享制強(qiáng)調(diào)兩個(gè)核心：
1、獎(jiǎng)金是掙來的，不是必然的
獎(jiǎng)金是由公司經(jīng)營情況、組織績效和個(gè)人績效共同決定的。
2、獎(jiǎng)金是變動(dòng)的，不是固定的
在公司經(jīng)營好的，不同的組織績效的獎(jiǎng)金有差距；
在同樣公司經(jīng)營情況和組織績效下，個(gè)人獎(jiǎng)金根據(jù)個(gè)人不同的績效，結(jié)果會(huì)不同。
02
為什么要推行獎(jiǎng)金獲取分享機(jī)制
1、解決拉車人與坐車人的問題
從1990開始，華為實(shí)施員工持股計(jì)劃，隨著時(shí)間的推移，華為有些“老八路”手上的股份越來越多，躺在股票分紅上混日子的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，甚至逐步形成了某些“食利”階層，只愿意做“坐車人”，不再樂意做艱苦奮斗的“拉車人”。
通過獲取分享制，一方面“管理好員工的分配結(jié)構(gòu)，關(guān)注到公司的每個(gè)角落，讓人人都能分享到公司成長的收益”；另一方面“管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時(shí)比不拉車的時(shí)候要拿得多”。
2、力出一孔，利出一孔
華為切實(shí)貫徹以客戶為中心的經(jīng)營理念，獲取分享制就是基于最小的作戰(zhàn)單元對獎(jiǎng)金生成的收入、利潤、回款進(jìn)行獎(jiǎng)金生成及分享，通過利益捆綁、收益共享的方式也就是我們說的“利出一孔”保證了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效落實(shí)及發(fā)揮效力，實(shí)現(xiàn)了“力出一孔”。
任正非說道：“我們堅(jiān)持利出一孔的原則。相信我們的人力資源政策，會(huì)在利出一孔中，越做越科學(xué)，員工越做干勁越大，我們沒有什么不可戰(zhàn)勝的?！?/p>
3、多勞多得 鼓勵(lì)沖鋒
價(jià)值分配導(dǎo)向，華為最核心的定義是，報(bào)酬，不讓雷鋒吃虧，機(jī)會(huì)，向奮斗者傾斜。
對華為來講，對價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)的建設(shè)實(shí)際是把員工的奉獻(xiàn)和對奉獻(xiàn)的回報(bào)緊緊地聯(lián)系起來，使員工看得著，當(dāng)然分錢并不是說我有錢我就給你，而是要讓奮斗的人能得到回報(bào)。你交給公司業(yè)績和功勞，公司保障給你收入和激勵(lì)，這才是最公平的交易。
4、打破平衡、拉開差距
在企業(yè)內(nèi)部如果搞平衡照顧，就會(huì)形成“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的錯(cuò)誤觀念，對企業(yè)來說熵增是必然的。只有打破平衡，拉開分配差距，就會(huì)激發(fā)人的活力，激勵(lì)好前面那一小批人，后面的不要花太多心思去管。
“要向高績效者傾斜，從而激發(fā)員工干勁，提升績效，發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)和牽引作用?！?/p>
讓員工充滿饑餓感，對獎(jiǎng)金充滿想像力，這樣的團(tuán)隊(duì)才會(huì)沖鋒奮斗，前仆后繼。
03
如何設(shè)計(jì)獲取分享制
華為獲取分享機(jī)制的幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)
· 獎(jiǎng)金包與目標(biāo)無關(guān)
華為的底層分配理念是多勞多得，就是經(jīng)營單元按收入、利潤、回款等實(shí)際經(jīng)營結(jié)果來生成獎(jiǎng)金，與目標(biāo)承諾多少?zèng)]有關(guān)聯(lián)，也避免員工與組織，組織與公司不斷PK目標(biāo)的管理內(nèi)耗。
· 獎(jiǎng)金包與人數(shù)無關(guān)
組織獎(jiǎng)金包生成的要素如果與部門人數(shù)關(guān)聯(lián)，人多獎(jiǎng)金多，部門沒有減員增效的動(dòng)力，公司也容易陷入人海戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)致員工整體收入不高，優(yōu)秀人才無法保留的惡性循環(huán)，華為的獎(jiǎng)金生成只與經(jīng)營結(jié)果，組織績效完成情況掛鉤，牽引組織提升能力效率，實(shí)現(xiàn)“3個(gè)人干5個(gè)人的活，拿4個(gè)人的錢”。
那普通企業(yè)如何像華為一樣實(shí)施獲取分享制，達(dá)到減人增產(chǎn)，在當(dāng)下環(huán)境中逆勢增長，提升企業(yè)人效？
