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疫情沖擊了許多行業(yè)，但有一家大公司的營收卻一直在增長。
而且還是一家線下零售公司。
那就是號稱中年人衣柜，人類運動服兜底者的迪卡儂。
這是一家氣質(zhì)非常樸實且詭異的企業(yè)。
經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時候，大家愿意在體育裝備上花錢，那么對運動裝備的消耗比較高，消費跟著往上漲。
盤子大了，迪卡儂作為頭部品牌，可以分享到蛋糕增大的部分。
經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時候，人們不舍得在體育裝備上花太多錢，更愿意買便宜裝備。
迪卡儂又贏麻了。
雖然這家公司的產(chǎn)品設(shè)計一言難盡，質(zhì)量平平無奇，但仍然阻擋不了它在全球范圍內(nèi)的大殺特殺。
因為迪卡儂太便宜了，太便宜了，太便宜了，便宜到嚇人。
很多企業(yè)試圖模仿迪卡儂，但都失敗了。
因為搞錯了方向。
目前市面上對迪卡儂的核心競爭力分析基本都是規(guī)?；统杀究刂?。
正確，但只是很小的一部分。
如果只是拼成本，迪卡儂也是代工的，怎么可能成本比得過代工廠呢，你打開阿里巴巴（不是淘寶，是阿里巴巴）看看代工廠直接出貨的價格，一個個比迪卡儂卷的多。
但為啥只有迪卡儂能靠著性價比殺穿世界？
迪卡儂里面的騷東西，多了去了。
看完迪卡儂的故事，你就會明白哪怕連零售這么接地氣的生意也不是留給普通人的。
當(dāng)年有一本暢銷書很火，叫《海底撈你學(xué)不會》。
但迪卡儂，是真的學(xué)不會。
他們有大伯，和三伯。
快說，迪公子好。
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時鐘撥回到上世紀(jì)。
1975年10月，法國政府頒布了《體育運動發(fā)展法》，即所謂的《馬澤奧德法》。
該法主要目的是在全法推廣體育運動，包括強制體育項目進(jìn)入學(xué)校。
這讓一個叫米歇爾的法國年輕人嗅到了機(jī)會。
他在美國發(fā)現(xiàn)了專注于運動產(chǎn)品銷售的運動超市，而在法國這種模式還沒出現(xiàn)。
于是1976年，迪卡儂在法國里爾市的歐尚超市（Auchan）停車場成立了。
記住這個超市，后面會單獨解釋這一段故事。
迪卡儂的法文名稱“Décathlon”是“十項全能運動”的意思。
它一開始就是定位于“運動超市”這個品類。
媳婦的瑜伽球，兒子的啞鈴，老公的沖鋒衣和自行車，女兒的運動防曬噴霧，父親的太極服以及釣魚裝備。
再加上全家人的露營設(shè)備。
消費者的需求可以一站式得到解決。
到后來，它已經(jīng)不光只是做跑步鞋、沖鋒衣這些“運動紡織品”了，而是開始橫跨器械、紡織、IT、日化、飲食到交通工具等幾十個行業(yè)。
一家迪卡儂門店，單店面積普遍在幾千平方米，網(wǎng)羅無數(shù)的體育品類，消費者以自選的方式采購產(chǎn)品。
無論運動護(hù)膚品、運動食品，還是自行車、健身器材，都沒有離開體育運動的范疇。
僅僅是2013年，迪卡儂就新開發(fā)了2800種產(chǎn)品，目前擁有的產(chǎn)品多達(dá)數(shù)萬種。
在印度的迪卡儂你會看到板球裝備，在中國的迪卡儂你會看到功夫裝備。
做成超市模式還有一個好處：有真實體驗感。
如果說有產(chǎn)業(yè)哪個最難“線上化”？
【體育】無疑是其中之一。
運動需要線下，購買運動產(chǎn)品也需要線下真實的“觸摸與體驗”。
買衣物可以根據(jù)尺碼線上挑選，可許多運動裝備你如果不實際體驗就感受不到其中的樂趣。
迪卡儂能給消費者真實的線下體驗。
在迪卡儂門店，許多運動你可以嘗試體驗，里面可以打籃球、健身、玩輪滑、射箭。
迪卡儂為此規(guī)定門店必須保留至少15%的區(qū)域作為用戶體驗區(qū)。
運動的時候，會產(chǎn)生多巴胺。
會激發(fā)你的購物沖動。
大多數(shù)人體驗完了，就會選擇購買。
這只是迪卡儂成功的第一招：選對了這個品類最適合的售賣方式。
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第二個特色是【簡】。
一切從“簡”，簡單加簡約。
迪卡儂不是耐克、安踏這樣的傳統(tǒng)體育用品品牌，也不是勝道體育這樣的經(jīng)銷商，而是兩者的結(jié)合。
左右品牌，右手渠道。
自己品牌，自己銷售。
生產(chǎn)找人代工，自己只需負(fù)責(zé)設(shè)計和品控。
目前迪卡儂的產(chǎn)品有65%來自亞洲，25%來自歐洲，其余來自北非、中東，哪里便宜選哪里。
像不像蘋果？
只不過蘋果還是需要鋪第三方的經(jīng)銷商，迪卡儂連這道程序都免了。
供應(yīng)鏈雖然更復(fù)雜了，但是當(dāng)甲方是真爽。
這是迪卡儂的第二招：大包大攬，才能掌握話語權(quán)。
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沒了其它品牌的掣肘，自己又掌控全產(chǎn)業(yè)鏈，這樣一來迪卡儂最重要的工作就是壓榨供應(yīng)商。
對消費者而言是好事。
拒絕中間商賺差價。
在質(zhì)量不差的前提下，又有誰不愿意買物美價廉的產(chǎn)品呢？
迪卡儂產(chǎn)品的銷量越來越高，漸漸形成【迪卡儂增長飛輪】。
因為成本足夠低，所以售價可以低，低價就可以出貨多。
掌握了訂單優(yōu)勢，就掌握了議價優(yōu)勢，就可以進(jìn)一步壓榨供應(yīng)商，進(jìn)一步壓縮成本。
而為了壓低成本，迪卡儂連自己也不放過。
迪卡儂的超市要多簡陋就有多簡陋。
水泥地板加簡易貨架。
選址盡量放在郊區(qū)。
一般來說，買運動產(chǎn)品的起碼是中產(chǎn)階層，中產(chǎn)家庭要么有車，要么打車。
連自己都省的狠人，自然也不會對顧客太溫柔。
為了省錢，迪卡儂的鞋子甚至不給鞋盒，衣服不給紙袋，因為要錢，因為占地兒。
產(chǎn)品本身的設(shè)計上，說好聽了叫“簡約風(fēng)”，說難聽了就是沒設(shè)計。
而在營銷成本方面，迪卡儂的“摳”，名震廣告界。
以迪卡儂旗下的“快羚徑（Kalenji）” 品牌為例，該品牌的全球廣告營銷投入僅占營收的0.7%，與之相比，耐克的比例是：
15%。
迪卡儂剛進(jìn)中國時，有很多體育媒體和營銷公司都盯上迪卡儂，以為這是一塊大肥肉。
結(jié)果迪卡儂告訴他們：
沒錢。
這是迪卡儂的第三招：摳。
全方位的摳，徹徹底底的摳。
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迪卡儂那么多品牌，你能記住幾個？
Quechua、Kalenji、Domyos、Nabaiji、Tribord、B’TWIN。
別說記住，這些字母組合讀都讀不來。
有用法語命名的，有用印第安人的克丘亞語命名的。
品牌名對迪卡儂壓根不重要。
迪卡儂的商業(yè)邏輯和家樂福一樣，用戶消費驅(qū)動力是基于基本的運動需求，和逛超市買菜、買肥皂一樣。
去迪卡儂買東西是剛需，輪滑鞋軸承、馬術(shù)牽馬繩，別的地方買不到。
迪卡儂只有一個真正的品牌，就是便宜，以及什么都能買到。
為了維持這個品牌，他們不需要打廣告，只需要把廣告費用來降價，就好了。
其它商品的價格隨著物價上漲會不斷提高，迪卡儂則出現(xiàn)產(chǎn)品價格不斷下降的情況。
因為它要符合自己長期打造的低價形象。
據(jù)迪卡儂統(tǒng)計，
其產(chǎn)品平均價格2015年為14.51歐元，比2014年還低68美分。
如旗下戶外品牌Quechua的10L背包，最早售價6歐元，之后降到4.95歐元，然后下降到2.99歐元（國內(nèi)售價目前是24.9元人民幣）。
因為這個包，每家超市結(jié)賬人數(shù)足足增加了1.5萬人，多賣掉1800萬件產(chǎn)品。
真正貫徹了薄利多銷。
不管你是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，低廉且一致的價格任何人也挑不出毛病。
像迪卡儂的跑步T恤在中國最低可以賣到19.9人民幣（注意，是專用運動T恤）乃至更低（清倉時），在德國是四歐元，不會因為德國經(jīng)濟(jì)更發(fā)達(dá)就會賣得更貴。
這是迪卡儂的第四招：自洽。
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第五招：大招，中國。
迪卡儂離不開中國工廠，也離不開中國市場。
2018年，迪卡儂歐洲主要市場銷量，西班牙下跌3.3%，意大利下跌2.8%，相較之下，中國繼續(xù)拉動迪卡儂的全球營收。
這一年，中國新開29家迪卡儂超市，營業(yè)額超過十億歐元，占到總營收的一成。
中國是迪卡儂深耕東亞的核心基地。
迪卡儂直到幾年前才在日本、韓國開設(shè)第一家門店。
羽毛球、乒乓球等風(fēng)靡東亞的運動裝備全靠中國工廠快速出貨。
沒有中國，就沒有迪卡儂的東亞市場。
1988年，迪卡儂開始在亞洲地區(qū)尋找供應(yīng)商。
截至目前，中國門店數(shù)量占迪卡儂全球門店總數(shù)的八分之一，營收占到總營收的十分之一。
但生產(chǎn)卻占到了全球的三分之一。
中國制造，撐起了迪卡儂帝國。
進(jìn)軍中國這步棋，無疑走對了。
在中國，迪卡儂依然還是占了天時地利人和。
中國加入WTO，城鎮(zhèn)化進(jìn)程加速，居民收入大幅增加。
迪卡儂這種模式對于當(dāng)時的我們來說也很新穎，至今也沒像樣的同類型對手。
迪卡儂在世紀(jì)初就基本完成中國供應(yīng)鏈的建設(shè)。
并且在一線城市商業(yè)地產(chǎn)還十分廉價的時候就已經(jīng)完成核心門店布局。
之后迪卡儂的已然和星巴克、海底撈一樣，成了商圈求著入駐的金餑餑。
以前迪卡儂為了成本在國外都是開在偏僻地方，現(xiàn)在在中國基本都是被商場運營方求著、抬著進(jìn)入核心商圈。
這就是時代的紅利。
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好了，現(xiàn)在我們要講迪卡儂真正的核心競爭力。
迪卡儂不是靠“家人們”（粉絲or用戶），而是靠家人們。
真的家人。
前面說了。
第一家迪卡儂門店其實是在歐尚超市停車場里臨時搭建的板房。
低矮的天花板迫使有些身材高大的顧客要低頭選購。
但迪卡儂還是得到了顧客的垂青。
因為歐尚的流量太大了。
借著歐尚超市的巨額流量，迪卡儂開業(yè)第一天營業(yè)額就已經(jīng)達(dá)到一個不菲的數(shù)目：
9999法郎。
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那么問題來了，一個初出茅廬的年輕人為什么可以蹭到大超市的流量？
原因很簡單。
他背后有yin。
迪卡儂和歐尚超市都屬于一個低調(diào)的法國家族：穆里耶茲家族（Mulliez）。
沒錯，原因就是這么簡單。
歐尚是人家的。
1903年，家族創(chuàng)始人路易·穆里耶茲在法國魯貝地區(qū)成立了一家小型紡織廠菲爾達(dá)（Phildar）。
菲爾達(dá)發(fā)展地極為順利，在上個世紀(jì)五十年代成立了特許經(jīng)營店鋪，零售渠道就已經(jīng)遍布全法國。
穆里耶茲家族開始崛起，有了不斷折騰的資本。
也讓他們家族的成員們掌握了兩個行業(yè)的基礎(chǔ)知識和經(jīng)驗：
紡織和零售。
穆里耶茲家族信仰“社會天主教”派，該教派有一個教義是“惠澤窮人（Option préférentielle pour les pauvres）”。
所以穆里耶茲家族的公司也并不追求高大上，都是在賣一些低價產(chǎn)品。
有了約束條件以后，反而會變得專一。
不會跨界跨得太嚴(yán)重。
不會賣完口服液后去做游戲，不會賣完襯衫以后去蓋房子。
1952年，路易斯去世。
菲爾達(dá)由新的家族族長掌管。并定下一條規(guī)矩：
家族其他人創(chuàng)立自己的事業(yè)，家族給予扶持。
錢、老員工、信用、供應(yīng)鏈。
以及避坑指南。
哪些供應(yīng)商靠譜，哪些供應(yīng)商是騙子。
1955年，穆里耶茲家族協(xié)會（Association familiale Mulliez，以下簡稱AFM）正式成立。
加入AFM，需要兩個條件：
第一，必須是家族創(chuàng)始人夫婦（路易斯夫婦）的子孫。
第二，得卷出點成績才行。
光有血緣的廢材被排除在門外。
保證了家族生意的可持續(xù)性，不會被一些敗家子給毀掉。
當(dāng)家族傳到了第三代掌門人熱拉爾·穆里耶茲（Gerard Mulliez）手里，家族生意開始直接起飛。
熱拉爾年輕時在菲爾達(dá)工作，積累了足夠充足的零售行業(yè)經(jīng)驗，29歲時創(chuàng)建自己的零售商店：歐尚超市。
歐尚的策略也和菲爾達(dá)一樣粗暴簡單：
低價、低價和低價。
【沒有人不喜歡物美價廉】，這是每一個穆里耶茲成員出生以后就信奉的信條。
思想鋼印轉(zhuǎn)化為了行動。
很快歐尚就邁開擴(kuò)張步伐，走向全歐。
歐尚不但成為AFM家族真正意義上第一個擁有的跨國巨頭，家族資本的主體也從菲爾達(dá)變成了歐尚。
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當(dāng)成功以后，熱拉爾總喜歡吹噓自己最高文憑是駕照。
的確，他不是靠學(xué)歷和高分，而是靠在社會上真正地摸爬滾打。
但即使如此，他也不是白手起家。
他在創(chuàng)業(yè)時所獲的資源是常人難以企及的。
條條大道通羅馬，但有的人出生就在羅馬。
堂哥給你供貨，舅舅給你提供渠道，二叔解決政商關(guān)系，姐夫給你提供施工隊。
別人創(chuàng)業(yè)是要啥沒啥，他們是要啥有啥。
即使失敗了，還有退路。
還可以繼續(xù)創(chuàng)業(yè)。
籌碼足夠多，容錯率高。
折騰失敗，還可以繼續(xù)折騰下一次。
迪卡儂創(chuàng)始人米歇爾幾乎復(fù)制了堂哥熱拉爾的人生軌跡。
堂哥熱拉爾是在菲爾達(dá)打工，然后創(chuàng)辦了歐尚。
米歇爾則在歐尚打工，然后創(chuàng)辦了迪卡儂。
在創(chuàng)業(yè)初期，迪卡儂公司只有七人，怎么能搞定那些龐大數(shù)量的供應(yīng)商？
去哪里找到潛在的購物人群？
是，家族的支持。
在創(chuàng)業(yè)之初，米歇爾僅用幾個月就網(wǎng)羅了一批供應(yīng)商。
這是，家族的面子。
不只是歐尚，整個家族的成員為了取得AFM的分紅，都接二連三下海創(chuàng)業(yè)。
模板現(xiàn)成的，大哥手把手教。
大舅給你供貨，堂哥給你渠道，大伯解決政商關(guān)系，親弟給你施工隊。
當(dāng)初怎么扶持歐尚的，現(xiàn)在就怎么扶持迪卡儂。
這次怎么扶持迪卡儂的，就扶持下一個創(chuàng)業(yè)項目。
資源左手倒右手，客戶右手倒左手。
肥水不流外人田。
各自走上正規(guī)后表面獨立發(fā)展。
但真到了需要幫襯的時候，還是全家上陣。
比如2019年，迪卡儂的迷你門店照樣進(jìn)入了歐尚。
雙向?qū)Я鳌?/p>
迪卡儂的顧客可以去歐尚，歐尚的顧客也可以去迪卡儂。
想想看，你爹是歐尚的老板，你的堂兄經(jīng)營著迪卡儂，你的姐夫擁有 Cultura，你的小表弟剛剛接任Norauto的負(fù)責(zé)人。
開玩笑，我們AFM的流量能給別人？
其他公司開股東大會提心吊膽，你們家開股東大會，一大家子吃著火鍋唱著歌就把事兒辦了。
We are 伐木累！
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歐尚和迪卡儂的成功，讓AFM開始培育更多的家族子弟拓展零售帝國。
1978年，熱拉爾的親弟弟帕特里克創(chuàng)立成衣零售品牌Kiabi。
Kiabi的運營策略和歐尚、迪卡儂一樣，主打低價、時尚。
算是法國最早的一批快時尚品牌。
緊接著，AFM又收購法國知名家居裝修品牌Leroy Merlin，將觸角延伸到新的領(lǐng)域。
之后陸續(xù)進(jìn)軍玩具、電子、餐飲、汽修等各類零售行業(yè)。
法國人日常生活根本逃不過AFM系統(tǒng)的零售商。
熱拉爾則利用歐尚為自家的零售渠道保駕護(hù)航。
比如電器零售商Boulanger無論店面選址還是財務(wù)支持都來自歐尚的一手包辦。
自家的創(chuàng)投機(jī)構(gòu)提供投資，自家銀行提供貸款，自家技術(shù)公司提供技術(shù)支持。
在家族的呵護(hù)下，越來越多的AFM企業(yè)走向成功。
現(xiàn)如今，AFM家族的企業(yè)多達(dá)兩百余家，直接和間接控制的資本高達(dá)千億歐元，有一百五十多位家族成員在這些企業(yè)的董事會任職。
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許多公司都曾模仿迪卡儂，都想學(xué)迪卡儂。
失敗了。
是他們搞不定供應(yīng)商嗎？
是他們不會營銷嗎？
是他們不會一比一copy嗎？
是他們成本控制的不好嗎？
是他們不夠聰明嗎？
不是。
是，命不好。
迪卡儂之所以牛逼，是因為在家族的支持下，幫他們早就把運動超市這一領(lǐng)域給先占住了。
“你給迪卡儂的原材料價格降不下來是吧？行，我們家族所有的企業(yè)渠道你們都別想進(jìn)來了。”
這條賽道本來就容不下多少競爭對手。
只容許那個跑得最快的選手。
跑得快容易，跑得最快就很難。
需要全方位的輔助體系支持。
堆資源。
Intersport、Go Sport這樣的對手沒有AFM的支撐，所以他們只能吃迪卡儂嚼個差不多的殘渣。
你看，所有商業(yè)玩到最后，都是一個合縱連橫。
江湖不是打打殺殺，是人情世故。
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穆里耶茲家族開枝散葉那么多，有上千個公子要養(yǎng)活。
理論上，家族每個成員都有股份。
但不一定有分紅。
只有你在家族企業(yè)工作一段時間后，經(jīng)家族同意，你才能拿到分紅。
但是這個支配也不過多了分紅而已。
所以每個AFM的人需要內(nèi)部先卷起來。
AFM會幫助家族創(chuàng)業(yè)者入門。
從資金到資源，還有許多隱性的幫助。
“你爺爺當(dāng)年踩過這個坑，你記住哦，不能踩。”
“用這種方式玩兒財務(wù)最好，別忘了?！?/p>
普通人創(chuàng)業(yè)沒錢怎么辦？
東挪西借，南拼北湊。
低聲下氣跑到銀行求爺爺，卑微去風(fēng)投機(jī)構(gòu)找祖宗。
人家AFM家族怎么拿錢？
熱拉爾告訴他爸他要創(chuàng)業(yè)，一個月后他度假回家，老爹把支票簽好了放在桌上。
“孩子，咱家不差錢?！?/p>
AFM家族的主業(yè)，幾乎就離不開大眾零售范疇。
無論歐尚還是迪卡儂，他們本質(zhì)上的模式就是讓老百姓圍著他們賺錢。
整個AFM家族的零售企業(yè)，占全法老百姓日常支出的10%。
也就是說法國人民有十分之一的錢是在AFM家族花掉的。
多年前，Canal+紀(jì)錄片《特別調(diào)查》有一期專門聊穆里耶茲家族，發(fā)現(xiàn)他們能控制的公司遠(yuǎn)不止表面上的那些。
通過多層控股，一些AFM占股不多的公司也能被AFM完全控制。
AFM控股A公司，A公司控股B公司，B公司又是C公司的大股東，看似C公司沒多少AFM的股份。
但實際上AFM一個電話打過去，可能說啥就是啥了。
AFM到底控制多少法國人的生活？
沒人知道。
而且他們家的企業(yè)還不上市，這更加深了它的神秘屬性。
如果上市的話，恐怕很多人都會知道一個殘忍的真相：
哪怕連零售這么接地氣的生意，也不是留給他們的。
任何時代，越是普通人的生意，看起來越是沒有門檻的生意，背后才越是見資源和家底。
迪卡儂，你真的學(xué)不會。
很多東西，出生的時候沒有。
就是沒有了。
全文參考資料來源如下：
【1】.Audrey Tonnelier，Les Mulliez une dynastie chahutée【J】，世界報，2014.5.16
【2】.迪卡儂2021年非財務(wù)業(yè)績報表【R】
【3】.Bertrand Gobin，? Tous dans tout ? : le secret des Mulliez【J】，Lineaires，2006.8.6
【4】.Thiébault Dromard ，Décathlon : crise ouverte à la tête de l’enseigne【J】，挑戰(zhàn)雜志，2018.2.7
【5】.Nicole Buyse，Le fils du fondateur de Decathlon claque la porte【J】，回聲報，2018.7.13
【6】.黃燕，解讀迪卡儂【J】，中國企業(yè)家，2015第16期P50-P51
【7】.Marion Deslandes，Decathlon names Fabien Derville as new chairman of the Board【J】，時尚雜志，2018.11.23
【8】.迪卡儂集團(tuán)宣布新任CEO【J】，美通社，2022.1.25
【9】.夏敏，五代傳承的穆里耶茲家族【J】，TheLink雜志，2013年第3期P52-P57
【10】.范博宏、張?zhí)旖?，家族憲法：治家傳業(yè)的根本法【J】，新財富雜志，2011.10.19
【11】.Vanessa Schneider ，Les Mulliez, un modèle de ? communisme familial ?【J】，世界報，2021.7.27
【12】.Decathlon : une première grève nationale pour une hausse des salaires【J】，北方之聲報，2021.10.17
【13】.Nicole Buyse ，Auchan : pourquoi le petit-fils de Gérard Mulliez critique la gouvernance de la famille【J】，回聲報，2022.4.24
【14】.迪卡儂法文官網(wǎng)
【15】.Décathlon, le colosse qui écrase tous ses rivaux【J】，資本雜志，2009.7.3
【16】.Le fils du fondateur de Décathlon ne veut plus avoir affaire aux mulliez【J】，法新社，2018.7.4
【17】.周玲，傳歐尚收購家樂福的談判因估值等問題陷入僵局【J】，財聯(lián)社，2021.10.11
【18】.Sylvie Andreau ，Pourquoi les Fran?ais aiment Decathlon【J】，星期日報，2019.11.25
【19】.Gérard Mulliez (Auchan) : “Je suis un radin de nature”【J】，新觀察家周刊，2015.9.24
【20】.Erica Ravera，Expansion through replication: the case of Decathlon Group【D】，威尼斯大學(xué)，1994
【21】.Bertrand Gobin，All for one: the mulliez dynasty’s secret pact，Campdenfb，2007.9.1
【22】.Marie Bordet，Gérard Mulliez se confie enfin，觀點雜志，2012.12.7
【23】.Antoine Boudet，Les nouvelles générations montent au sein de l’Association familiale Mulliez【J】，回聲報，2010.6.3
【24】.La famille Mulliez : 1300 hypocrites règnent sur le secteur de la grande distribution【J】，挫折雜志，2017.10.1
【25】.Le jour où Gérard Mulliez a ouvert son premier hyper【J】，法國北方之聲報，2017.6.24
