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文 | 鹿財經(jīng)，作者丨潔云 編輯丨陸達

剛剛度過上市一周年紀(jì)念日的每日優(yōu)鮮，一夜之間就變了臉，昔日的“生鮮第一股”迎來了退市危機，裁員、解散、創(chuàng)始人出逃、資金鏈斷裂等消息接連傳來，在孰真孰假的傳聞中，大家也意識到一個事實，那就是每日優(yōu)鮮確實熬不下去了。

在此之前，外界并非沒有猜測。早于今年3、4月，每日優(yōu)鮮內(nèi)部就傳出了裁員的消息，此外，不少供應(yīng)商也表示從年初開始已被公司拖欠貨款。到了今年6月，每日優(yōu)鮮更在3天內(nèi)連續(xù)關(guān)閉了9個城市的業(yè)務(wù)，大撤退背后，已是暴雷的開端。

今年以來，每日優(yōu)鮮的股價進一步下跌，近幾個月，其股價更因跌至低于1美元而瀕臨退市。而股價持續(xù)縮水的，還有當(dāng)日與每日優(yōu)鮮一同爭奪“生鮮第一股”的叮咚買菜，不比每日優(yōu)鮮好上多少，目前叮咚買菜已從上市日的28美元，跌至僅有個位數(shù)的4.3美元。

叮咚買菜盈利難

時間回到一年前，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜同在6月9日遞交了上市招股書，兩者還在為誰是“生鮮第一股”而拼得如火如荼。最終，每日優(yōu)鮮比叮咚買菜搶先4天成功上市，但或由于生鮮賽道的盈利模式仍未跑通，兩者均在上市當(dāng)天就遭遇破發(fā)。

每日優(yōu)鮮徐正曾在內(nèi)部會議上表示，“（上市破發(fā)）丟了面子，但是賺了里子”，可見他也認為只要比同行更快融到資金就好，畢竟，面子始終不如已經(jīng)“空空”的錢包重要。

從2019年至去年三季度為止，每日優(yōu)鮮累計虧損額高達75.75億元，而虧損狀態(tài)比每日優(yōu)鮮更嚴峻的叮咚買菜，則在過去三年內(nèi)累計虧損近115億元。

雖然叮咚買菜的創(chuàng)始人梁昌霖在上市后曾表示公司“不差錢”，現(xiàn)金流還比較健康，但比自己虧得更少的每日優(yōu)鮮已經(jīng)熬不住，叮咚買菜又是否真的能如此淡定？

我們不妨看看叮咚買菜剛剛才發(fā)布的一季度財報，從財報數(shù)據(jù)來看，其一季度的凈虧損額為4.774億元，同比收窄65.42%，經(jīng)營數(shù)據(jù)確實有改善的趨勢，但叮咚買菜依然沒有解決盈利平衡的難題。

先從營收端來看，叮咚買菜一季度營收為54.4億元，同比增長了43.2%，但這里有一個前提，是3月開始爆發(fā)的疫情給生鮮電商平臺注入了極大的需求，特別是在當(dāng)時上海半封城的狀態(tài)下，大部分生鮮電商平臺的履約能力還未被波及，以上海為大本營的叮咚買菜也成為了這波疫情的受益者。

再從成本端來看，回看叮咚買菜去年四季度的現(xiàn)金流，當(dāng)時公司的期末現(xiàn)金、現(xiàn)金等價物僅剩6.7億元，而當(dāng)季經(jīng)營活動造成的現(xiàn)金流減少量則為17.6億元，可見如果按照這個經(jīng)營狀態(tài)持續(xù)下去的話，叮咚買菜已難以繼續(xù)開展業(yè)務(wù)。

因此，今年初叮咚買菜便傳出了裁員的消息，據(jù)相關(guān)媒體報道，當(dāng)時的裁員幅度高達50%，裁員范圍涉及各部門。其后，叮咚買菜回應(yīng)公司仍正常運營，只是小范圍資源調(diào)整，但對于是否出現(xiàn)大幅裁員的狀況，公司也沒有給出正面回應(yīng)。

到了今年5月，叮咚買菜宣布將陸續(xù)撤出了天津、唐山、廊坊、宣城等十多個城市，有媒體統(tǒng)計，目前，叮咚買菜平臺顯示正常經(jīng)營的城市僅存27個，較其鼎盛時期整體數(shù)量縮水近1/4。

綜合以上數(shù)據(jù)來看，我們不難推測叮咚買菜今年一季度經(jīng)營數(shù)據(jù)大幅改善的原因，一個是受益于疫情而出現(xiàn)的GMV暴增；另一個則始于去年四季度至今的成本縮減，包括人員和城市戰(zhàn)略部署。

但從根本來看，叮咚買菜虧損的狀態(tài)并未改變，更重要的是，通過縮減成本來實現(xiàn)營收平衡，讓公司的口碑也開始下滑。

今年3月，“叮咚買菜被約談”登上了微博熱搜，當(dāng)中提到了叮咚買菜前置倉存在用死魚冒充活魚等問題。而在今年1、2月，叮咚買菜也因多款產(chǎn)品不及格而被上海市市場監(jiān)管局兩次罰款。

或許，叮咚買菜比每日優(yōu)鮮更早意識到瘋狂燒錢的弊端，于是從去年底便開始“勒緊腰帶過日子”，但“水龍頭”收緊了，用戶的滿意度也下降了，再進一步丟盔棄甲、放棄城池的話，叮咚買菜難道要變成“上海買菜”？

在每日優(yōu)鮮之后，叮咚買菜到底還能堅持多久，最為核心的還是其效仿每日優(yōu)鮮的前置倉模式，到底有沒有未來。

難以跑通的前置倉模式

前置倉模式由每日優(yōu)鮮首創(chuàng)，通過將若干個小型倉庫以高密度布局設(shè)置在城區(qū)內(nèi)，來實現(xiàn)即時配送，由于每個小型倉庫都能覆蓋3-5公里范圍，因此對冷鏈生鮮產(chǎn)品的保鮮更有保障。

“即時配送”顯然很能擊中消費者的痛點，特別是在現(xiàn)代人忙碌的生活節(jié)奏下，不用次日達，也不用到超市提貨的“即時配送”，會給消費者帶來更多便利，這也是在每日優(yōu)鮮首創(chuàng)前置倉模式后，包括叮咚買菜、樸樸超市等生鮮電商均紛紛效仿的原因。

但前置倉模式最大的缺點就是運營成本高，據(jù)東北證券研報分析，前置倉模式的履約費用高達10元－13元/單，是傳統(tǒng)中心倉電商的三倍左右、平臺型電商的兩倍左右、社區(qū)團購的六倍左右。

顯然，履約成本（倉儲物流費用）是叮咚買菜除了產(chǎn)品銷售成本以外最大的成本支出。數(shù)據(jù)顯示，2021年，叮咚買菜的倉儲物流費用在總營業(yè)中的占比接近40%，且履約成本上漲速度要遠遠超過其同期營收擴張及銷售成本的增速。

要提升消費者的體驗，前置倉的密度就要加大，才能提高配送的時效性，與此同時，還要不斷維持分揀、配送等人員的服務(wù)質(zhì)量。種種因素疊加之下，包含倉儲、分揀、配送、加工等所有費用的履約成本則只能被不斷提高。

履約成本難以下降，否則就會降低用戶的滿意度和購買意愿，那么，叮咚買菜能否通過提高產(chǎn)品單價和毛利來應(yīng)對？

目前來看，并不現(xiàn)實。首先，整個生鮮電商行業(yè)仍處于“補貼階段”，以配送費為例，大部分平臺在消費者滿足一定的購買額后便會提供免費配送，即便購買額不夠，用戶每單支付的運費也僅5-6元，這顯然已無法覆蓋成本，各大平臺難免陷入“賣得越多，虧得越多”的尷尬局面。

其次，初期為了擴大市場，生鮮電商平臺賠本賺吆喝，培養(yǎng)用戶的消費習(xí)慣，一旦漲價或者提高配送費用，用戶隨時都可以做到轉(zhuǎn)身離去，絲毫不帶猶豫的，這對于生鮮電商平臺來說，是更不愿意看到的。

往前一步走，是懸崖峭壁，持續(xù)燒錢帶來的苦果，每日優(yōu)鮮已經(jīng)是前車之鑒；但后退一步，叮咚買菜又難以在對手環(huán)伺的競爭局面中突圍而出，特別是在面對阿里、美團、拼多多等自帶物流配送網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭時，缺乏競爭實力，很能保證自己不會成為下一個“每日優(yōu)鮮”。

叮咚買菜如何自救？

顯然，對于叮咚買菜來說，當(dāng)前的處境很艱難，何時實現(xiàn)盈利還是未知數(shù)，更重要的是，隨著此次每日優(yōu)鮮暴雷后，生鮮供應(yīng)商會有所顧慮，必然會把賬期縮短，加快資金回籠，這對于企業(yè)的現(xiàn)金流有了更高的要求。

那么，叮咚買菜如何自救？

叮咚買菜的創(chuàng)始人梁昌霖曾在財報電話會議上表示，自己并不認為前置倉模式是生鮮電商的最優(yōu)解或者是終極模式，在這樣的前提下，叮咚買菜也在嘗試調(diào)整戰(zhàn)略。

在生鮮菜品之外，叮咚買菜開始開發(fā)自有品牌和預(yù)制菜等菜品，借此來打造第二增長曲線，增加更多高毛利的SKU。

2021年以來，叮咚買菜相繼推出了到家火鍋“叮咚大滿冠”和調(diào)味小龍蝦“拳擊蝦”等20多個系列自有品牌，據(jù)公司去年財報顯示，預(yù)制菜為叮咚買菜貢獻了9億元營收，占總營收的4%。

目前，雖然預(yù)制菜在叮咚買菜總營收中的占比還很小，但盈利能力更高的預(yù)制菜等自有品牌菜品，能帶來更大的想象空間。

此外，相比于裁員、撤城等降低成本等的方式來減壓，真正決定叮咚買菜能否成功自救，關(guān)鍵還在于對前置倉模式的優(yōu)化調(diào)整。

據(jù)梁昌霖表示，叮咚買菜從去年下半年開始便調(diào)整了戰(zhàn)略打法，從“規(guī)模優(yōu)先，兼顧效率”轉(zhuǎn)向為“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)?！?。

一直以來，前置倉均因高成本、難盈利而不被看好，但叮咚買菜以上海為據(jù)點調(diào)整了打法，通過提高倉內(nèi)人員、配送人員的效率來改善城市的履約成本，快速攤薄前置倉的前期固定投入，以此來盡快達到盈利平衡點。

事實證明，這樣的戰(zhàn)略調(diào)整確實有成效。在去年的財報中，叮咚買菜宣布已在上海地區(qū)實現(xiàn)全面盈利，每單毛利率28%以上，遠高于行業(yè)整體10%左右的毛利率，“上海模式”初顯成效。

這意味著前置倉模式并非不可行，而是需要針對不同的城市、人口特性等細分條件，來平衡前置倉和運力的投入，需要平臺在持續(xù)經(jīng)營中不斷磨合和總結(jié)，找到適合每一個城市的運營模式，更大的程度的提升效率，降低成本，這一定程度上非?？简灦＿速I菜等生鮮電商平臺的運營能力。

此外，叮咚買菜還可以考慮與美團、菜鳥等第三方外賣平臺有更深入的合作，共同解決運力、分揀等問題，畢竟不斷“自損”燒錢也并非各大平臺的最終目的，共享市場，實現(xiàn)盈利才是企業(yè)的長遠目標(biāo)。

在每日優(yōu)鮮率先倒下之后，叮咚買菜的壓力也在進一步加大，畢竟，前者的離場某種程度也驗證了單純的前置倉模式很難跑通，因此，對叮咚買菜來說，在剩余的時間里，既要爭取盈利平衡，也要在合理范圍里進一步試錯，只有盡可能在不同城市測試運力與單量的平衡點，才有機會將“上海模式”復(fù)制出去。

此外，除了單打獨斗之外，如何嘗試與不同平臺進行合作，以及在控制風(fēng)險的前提下進一步加強市場差異化競爭優(yōu)勢，也是叮咚買菜用時間來換未來的關(guān)鍵。