從iPod的一鳴驚人到 iPhone的一統(tǒng)江山，蘋(píng)果產(chǎn)品一向以卓越的客戶(hù)體驗(yàn)譽(yù)滿(mǎn)全球。時(shí)至今日，蘋(píng)果公司的市值一度越過(guò)3萬(wàn)億美元，即使作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體，都可以在全球GDP排名中位列前8。

然而，即使是蘋(píng)果，也有在客戶(hù)體驗(yàn)上栽跟頭的時(shí)候。

近日，路透社報(bào)道稱(chēng)，蘋(píng)果公司同意就其蝶式鍵盤(pán)集體訴訟達(dá)成和解。按照其提交的協(xié)議，蘋(píng)果公司愿意支付5,000萬(wàn)美元（約3.38億元人民幣），每位原告最多可獲賠395美元（約2,667元人民幣）。

所以，什么是蝶式鍵盤(pán)？

時(shí)間拉回到2015年春天，在蘋(píng)果發(fā)布的12英寸MacBook上，蝶式鍵盤(pán)首次亮相。相比于傳統(tǒng)的剪刀式鍵盤(pán)，蝶式鍵盤(pán)整體架構(gòu)采用了V字形狀，看起來(lái)就像展開(kāi)的蝴蝶一般，鍵程更短、更薄、更穩(wěn)定，迅速成為蘋(píng)果筆記本電腦的標(biāo)配。

然而，事與愿違。蝶式鍵盤(pán)由于鍵體更薄，容易出現(xiàn)鍵盤(pán)粘滯、按鍵無(wú)反應(yīng)等故障，而且會(huì)因?yàn)槲⒘炕覊m或碎片進(jìn)入，造成打字困難。一時(shí)很多網(wǎng)友吐槽“敲擊MacBook的手感好比敲擊鋼板”，甚至有用戶(hù)將蝶式鍵盤(pán)視為“蘋(píng)果史上最糟糕的產(chǎn)品”。2018年5月，忍無(wú)可忍的美國(guó)用戶(hù)對(duì)蝶式鍵盤(pán)提起了集體訴訟。

4年后，這場(chǎng)訴訟塵埃落定，蘋(píng)果公司將為此支付5,000萬(wàn)美元的和解金。

造成這一切的原因是什么？

自喬布斯時(shí)代起，蘋(píng)果產(chǎn)品的宗旨就是產(chǎn)品設(shè)計(jì)第一。蘋(píng)果的首席設(shè)計(jì)師Jony Ive，一度被稱(chēng)為喬布斯最信任的人，主導(dǎo)設(shè)計(jì)了幾乎所有人們耳熟能詳?shù)奶O(píng)果產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，蘋(píng)果內(nèi)部的潛規(guī)則是，無(wú)論是產(chǎn)品技術(shù)、供應(yīng)鏈還是市場(chǎng)策略，統(tǒng)統(tǒng)為產(chǎn)品設(shè)計(jì)傾斜和讓路。這樣的策略的確成為了蘋(píng)果產(chǎn)品在業(yè)界獨(dú)樹(shù)一幟、自成一派的基礎(chǔ)。

然而，隨著蘋(píng)果產(chǎn)品十幾年如一日的成功，“設(shè)計(jì)第一”的原則漸漸有點(diǎn)走遠(yuǎn)了。以Jony Ive為首的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不遺余力地追求“設(shè)計(jì)感”，卻在產(chǎn)品技術(shù)、功能性方面接受了太多妥協(xié)和犧牲。例如，iPhone常常被人詬病的信號(hào)問(wèn)題、MacBook的擴(kuò)展接口和Touch Bar問(wèn)題等，直到“蝶式鍵盤(pán)”真正被用戶(hù)提起訴訟，面對(duì)天價(jià)和解金。

這一波事件以后，蘋(píng)果懸崖勒馬，開(kāi)始重視和反思在客戶(hù)體驗(yàn)上的“自我陶醉”問(wèn)題，漸漸回歸以技術(shù)和功能為中心的本位，按照不同客戶(hù)需求進(jìn)一步細(xì)分產(chǎn)品線(xiàn)。Jony Ive也于2019年離開(kāi)蘋(píng)果，標(biāo)志著蘋(píng)果整體策略的重大調(diào)整。

客戶(hù)體驗(yàn)終究是客戶(hù)說(shuō)了算的，即使自負(fù)如蘋(píng)果，也會(huì)吞下自以為是的苦果。

試想，如果各部門(mén)對(duì)客戶(hù)之聲的解讀標(biāo)準(zhǔn)不一致，客戶(hù)體驗(yàn)管理也就無(wú)從談起。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)那發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，在設(shè)計(jì)這可能就不覺(jué)得是個(gè)問(wèn)題，那大家還怎么開(kāi)展工作？

想要真正從客戶(hù)視角出發(fā)去推動(dòng)產(chǎn)品、服務(wù)的優(yōu)化，首先需要在厘清客戶(hù)旅程與關(guān)鍵體驗(yàn)點(diǎn)的前提下，明確每種觸點(diǎn)下的客戶(hù)感受與真實(shí)需求，結(jié)合業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，定位與客戶(hù)成交或品牌忠誠(chéng)度高關(guān)聯(lián)的體驗(yàn)數(shù)據(jù)指標(biāo)。

在此基礎(chǔ)上，需要搭建一套將客戶(hù)反饋匹配到業(yè)務(wù)流程并尋找原因的歸因體系，統(tǒng)一各業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)知，明確客戶(hù)在說(shuō)什么，具體是什么原因?qū)е碌倪@個(gè)問(wèn)題，哪個(gè)部門(mén)應(yīng)該負(fù)責(zé)去解決，從而形成客戶(hù)體驗(yàn)管理的閉環(huán)。

此次蘋(píng)果最終同意和解并賠償，印證了客戶(hù)體驗(yàn)專(zhuān)家布萊克·摩根在“More is More”一書(shū)中提到的觀點(diǎn)——如果你的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為提供的客戶(hù)體驗(yàn)是A，但你的客戶(hù)認(rèn)為是B，那么你的客戶(hù)體驗(yàn)就是B。

在消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，客戶(hù)不再被動(dòng)接受企業(yè)提供的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或服務(wù)，而是會(huì)根據(jù)個(gè)人體驗(yàn)和感受主動(dòng)掌控自己的購(gòu)買(mǎi)旅程。此時(shí)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)來(lái)到了誰(shuí)能夠真正從客戶(hù)視角出發(fā)，及時(shí)優(yōu)化整個(gè)公司的管理架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程與決策機(jī)制。

固守己見(jiàn)或賺信息不對(duì)稱(chēng)的錢(qián)，在今天都是行不通的。