越來越多的數(shù)據(jù)顯示，想要成功管理和實施大型復(fù)雜的項目，僅具備技術(shù)知識和項目管理知識是遠遠不夠的。

只有將項目管理方法和商業(yè)需求分析方法有效集成，在商業(yè)需求和技術(shù)解決方案之間建立起有效溝通，才能充分理解商業(yè)環(huán)境及市場真實需求，最終提高項目的成功率。

下面列出最常見的十種商業(yè)分析工具，希望能夠幫助大家讓商業(yè)分析變得更具預(yù)測性和戰(zhàn)略性。

1、差距分析

差距分析就是找出當下狀態(tài)與欲達成狀態(tài)之間的差距，并探究差距從何而來，以及如何改善。通過該分析可以知道，“我們現(xiàn)在在哪里”與“我們想要到哪里”。差距分析廣泛用于制定業(yè)務(wù)目標和系統(tǒng)改進中。所以可以用其來制定目標，以及分析識別企業(yè)所需要的能力。完整的差距分析涵蓋下列步驟：制訂戰(zhàn)略目標（Future State）——描述目前狀態(tài)（Current State）——找出差距（Deficiency）——確定關(guān)鍵因素和方案（Factors and Solution）。

2、因果圖

因果圖與問題解決流程關(guān)系密切，它是一種簡單呈現(xiàn)結(jié)果與成因的圖形表示法，可以用于問題或機會的分解，從而追溯造成非預(yù)期結(jié)果的根本原因

3、五問法

五問法又稱為“五個為什么”，是一種提出問題的方法，主要用于探究造成特定問題的因果關(guān)系。五問法最終旨在確定特定缺陷或問題的根本原因。在商業(yè)分析中，可以運用這一方法，從“為什么會發(fā)生”問起，直到根本原因變得清晰

4、力場分析

力場分析是一種策略分析工具，它顯示贊成和反對改變的因素，兩者強度相當時，就會保持現(xiàn)狀。如果要改變，就必須打破目前的平衡狀態(tài)。就如同人漂浮在水面上，一方面是地心引力拉人往下沉，另一方面是水的浮力加上游泳圈的浮力，把人往上撐住。當這兩方面力量均等時，人才可以很自在地浮在水面上。如果要改變現(xiàn)狀，讓人沉下去，就必須打破重力與浮力的平衡狀態(tài)，加大重力，或減少浮力。一旦浮力與重力不相等時，人就會逐漸下沉。不論是企業(yè)或是個人都一樣，任何變革，都會有兩方的意見——贊成改變的推力和反對變革的阻力。推力也好，阻力也罷，最重要的是要了解雙方的力場與價值觀，找出兩者真正在乎的問題是什么，然后再強化推力，減少阻力。在商業(yè)分析中這一方法有助于發(fā)現(xiàn)問題

5、Kano模型

Kano模型在商業(yè)分析中用于獲取需求，并對需求進行優(yōu)先級的排序。Kano模型定義了三個層次的客戶需求：基本型需求、期望型需求和愉悅型需求。這三種需求如果根據(jù)績效指標分類就是基本因素、績效因素和激勵因素

基本型需求是客戶認為產(chǎn)品“必須有”的屬性或功能。當其特性不充足（不滿足顧客需求）時，客戶很不滿意；當其特性充足（滿足顧客需求）時，無所謂滿意不滿意，客戶充其量是滿意。

期望型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)秀，但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為。有些期望型需求連客戶都不太清楚，但是他們希望得到的。在市場調(diào)查中，客戶談?wù)摰耐ǔＪ瞧谕托枨?，期望型需求在產(chǎn)品中實現(xiàn)越多，客戶就越滿意；當產(chǎn)品無法滿足這些需求時，客戶就不滿意。

愉悅型需求要求提供給客戶一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，使客戶產(chǎn)生驚喜。當其特性不充足且無關(guān)緊要時，客戶無所謂；當產(chǎn)品提供了這類需求中的服務(wù)時，客戶就會對產(chǎn)品非常滿意，從而提高客戶的忠誠度。

6、SWOT分析

SWOT分析是David（1986）所提出的一般策略管理模式，分為策略產(chǎn)生、執(zhí)行、評估三個步驟。在策略產(chǎn)生的過程中，主要從組織內(nèi)部與外部，找出內(nèi)部經(jīng)營所擁有之優(yōu)勢及劣勢和外部環(huán)境所面臨之機會及威脅，進而研擬出適當?shù)哪繕伺c策略，如圖5所示。在商業(yè)分析中，SWOT分析可以幫助分析師促進與利益相關(guān)方討論。

在SWOT分析中，優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）是該企業(yè)內(nèi)部的要素，即是指企業(yè)與其競爭者或是潛在競爭者（以某一技術(shù)、產(chǎn)品或是服務(wù)論）的比較結(jié)果。如果企業(yè)本身在市場上占優(yōu)勢，那我們對競爭對手而言，我們是競爭對手的劣勢；相反的，對手的優(yōu)勢就是我們企業(yè)本身的劣勢，只要把企業(yè)環(huán)境的內(nèi)部環(huán)境因素一一比較，就能分出什么是優(yōu)勢，什么是劣勢了。

機會（Opportunities）和威脅（Threats）則是外部的環(huán)境因素，和優(yōu)劣勢一樣，企業(yè)本身的機會就是競爭對手的威脅，它們是互為表里的。海因茨·韋里克（Heinz Weihrich）在1982年提出將組織內(nèi)部的優(yōu)、劣勢與外部環(huán)境的機會、威脅以圖表的方式呈現(xiàn)，并運用策略配對的方法來擬定應(yīng)對策略，以增強補弱。

7、PEST

由Political（政治）、Economical（經(jīng)濟）、Social（社會）和Technological（技術(shù)）這四個英文首字母組成的PEST分析（PEST Analysis），是企業(yè)在擬定策略時，用以分析外部環(huán)境的實用工具。通過評估政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)這四項最常用的對企業(yè)策略造成影響的因子，有助于企業(yè)掃瞄外在環(huán)境，更周全地考慮所有決策面向。

8、平衡計分卡

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面構(gòu)成的，旨在平衡地評估組織的績效，并將目的、度量、目標及行動系統(tǒng)進行鏈接。

平衡計分卡的第一個構(gòu)成是財務(wù)，旨在評測企業(yè)過去的績效。平衡計分卡的第二個構(gòu)成是客戶，其衡量區(qū)分為核心成果量度（如市場占有率、客戶滿意度、客戶延續(xù)率等）和特性價值主張（如服務(wù)屬性、客戶關(guān)系、形象與商譽等）。平衡計分卡的第三個構(gòu)成是內(nèi)部經(jīng)營流程，其衡量指標包括時間、質(zhì)量及成本的表現(xiàn)（如產(chǎn)品不良率、退貨率、作業(yè)成本等）。平衡計分卡的第四個構(gòu)成是學(xué)習(xí)與成長，其衡量區(qū)域分為員工（如員工滿意度、員工延續(xù)率、員工生產(chǎn)力、員工適應(yīng)新技術(shù)和持續(xù)學(xué)習(xí)能力等），信息系統(tǒng)（如策略信息覆蓋率）、組織配合率（如考核制度、內(nèi)部溝通渠道、團隊績效）。

平衡計分卡具有引導(dǎo)、診斷、改變和整合的作用，有助于提升組織的績效

9、波特價值鏈分析法

波特價值鏈分析（Value Chain Analysis，VCA）是一套用來分析企業(yè)競爭優(yōu)勢、尋找最大價值的方法。在邁克爾·波特（Michael Porter）的想法中，競爭優(yōu)勢源自企業(yè)內(nèi)部，必須將企業(yè)中不同的價值創(chuàng)造活動分解開來，再進行分析，如圖8所示。產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運輸及整個支持作業(yè)等多項活動，都是企業(yè)獲得價值的來源。如制造業(yè)通過大量原料的收購，壓低生產(chǎn)成本，創(chuàng)造價值；零售商針對客戶進行定制化的服務(wù)（如試衣間的提供或個人購物咨詢服務(wù)等），這些都是企業(yè)在創(chuàng)造本身價值的行為。

10、五力分析

五力分析模型是邁克爾·波特于20世紀80年代初提出的，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠影響，如圖9所示。五力分析主要用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛在的變化。