華為公司員工激勵的精髓，可以概括為一句話：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于價值貢獻(xiàn)、以奮斗者為本的多元化激勵機(jī)制。

我們從四個方面分別介紹。

一

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

柯達(dá)膠卷發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，最后卻被以索尼為首的數(shù)碼相機(jī)廠商給打倒了；諾基亞發(fā)明了智能手機(jī)，卻被以蘋果為首的智能手機(jī)廠商給打敗了。

他們在技術(shù)戰(zhàn)略方面似乎都沒有什么問題，為什么最終會陷入失敗呢？

最直接的問題在于激勵機(jī)制設(shè)計的不合理：

固有的預(yù)算和考核機(jī)制無法調(diào)動員工的積極性，成熟的業(yè)務(wù)團(tuán)隊沒有發(fā)展新產(chǎn)品和開拓新市場的動力；新業(yè)務(wù)發(fā)展初期沒有太多經(jīng)濟(jì)利益的貢獻(xiàn)，新老業(yè)務(wù)有潛在的利益沖突。

反觀華為，任正非特別重視戰(zhàn)略分錢，在資源投放上高度聚焦戰(zhàn)略。

一些當(dāng)期并不能產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，但對公司持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略意義重大的業(yè)務(wù)，往往會為這些戰(zhàn)略貢獻(xiàn)設(shè)置單獨(dú)的激勵機(jī)制，包括干部晉升、配股、專項獎等。

譬如說升官和發(fā)財，在華為二者往往是分開的。

假如你剛好被派到一個土壤肥沃的市場上去，這個地方原本經(jīng)營的很好，有著雄厚的積累和品牌的影響力，你能夠為公司創(chuàng)造當(dāng)期的經(jīng)濟(jì)效益，能夠獲得比較多的獎勵。

另一方面，在這樣的成熟區(qū)域一般很難有大的作為，缺少突破性的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，所以在這個市場上很難得到提拔。

如果被派到一些新的區(qū)域，一些被稱為鹽堿地的市場或者競爭對手主要的糧倉市場，在這些地方即便沒有顯著的經(jīng)濟(jì)利益，但是只要你能攻破一個口子，拿下一個山頭項目，往往能夠得到火線提拔。

但提拔并不意味著當(dāng)期可以分到很多的獎金。

這就是這么多年以來華為在中國區(qū)的干部一直提拔較慢，海外地區(qū)的干部提拔速度較快的原因。

所以任正非主張，根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)量多少來確定經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，根據(jù)土壤肥沃的改造來確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。

兩者要兼顧，沒有當(dāng)期貢獻(xiàn)就沒有獎金包，沒有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)就不能提拔。這也是華為多樣化激勵體現(xiàn)出來的精準(zhǔn)激勵的一個表現(xiàn)。

二

基于價值貢獻(xiàn)

要理解價值貢獻(xiàn)首先要理解標(biāo)準(zhǔn)。

高效地完成工作的人群，他們是一般的價值創(chuàng)造者。

而資本體現(xiàn)為一種投資行為，華為公司將他定義為一種價值創(chuàng)造要素，而不表現(xiàn)為一種獨(dú)特的資源。

這種要素獲得合理的財務(wù)回報即可，不會讓他得到超額的回報，不會像西方企業(yè)追求股東價值的最大化。

在上述定義基礎(chǔ)之上，華為的奮斗者工程就是基于價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的閉環(huán)來打造“以客戶為中心，不與客戶爭利；以奮斗者為本，不讓奮斗者吃虧”的奮斗者的文化。

1.華為的價值評價

華為圍繞這個價值環(huán)，以價值評價為支撐實現(xiàn)價值的良性循環(huán)。

華為的價值評價有一套相對完整的體系，包括：

基于員工的PBC和KPI的績效管理體系；基于職位描述與評價的職位管理體系；基于能力、態(tài)度和關(guān)鍵事件的價值觀評價體系；基于組織績效目標(biāo)評價的年終述職制度；基于能力績效、素質(zhì)、品德、干部評價體系。

以上多維度的價值評價只是評價的工具，最后還是要落實到對某個具體人的評價。在員工貢獻(xiàn)評價中如何保證評價的相對的客觀呢？

華為把對人和對事的評價是分離的，并且其運(yùn)作機(jī)制從某種意義上來說是相互矛盾的，這也是它的獨(dú)到之處。

比如對人的評價，華為的主張宜粗不宜細(xì)，要用曹沖稱象的方式來評價人，不能用顯微鏡的方式來評價人。

對事情的評價，華為的主張是宜細(xì)不宜粗。

所以在華為內(nèi)部對人和對事的評價是分別由AT團(tuán)隊和ST團(tuán)隊來分開來操作的。

AT團(tuán)隊是來自于ST團(tuán)隊的核心成員，主要負(fù)責(zé)對人的評價與決策，包括調(diào)動、晉升、薪酬調(diào)整、配股等。大家簡單理解AT團(tuán)隊有點像政府部門或者國有企業(yè)的黨委班子，他們主要是評價人，不負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營管理。

華為的ST團(tuán)隊是負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的，所有業(yè)務(wù)層面的討論與決策均由ST團(tuán)隊進(jìn)行操作。

管人的AT團(tuán)隊的決策機(jī)制是從眾不從賢，它是民主集中制；而管事的ST團(tuán)隊的決策制止是從賢不從眾，是首長負(fù)責(zé)制。

我認(rèn)為這樣的安排是非?？茖W(xué)的，因為對人的評價特別的復(fù)雜，不容易把握，需要由集體來決策，同時也可以避免任人唯親、拉幫結(jié)派。

華為AT的這種決策機(jī)制，確保了華為的價值評價機(jī)制的有效運(yùn)行，使得華為基于價值貢獻(xiàn)的多元化的激勵機(jī)制能夠起到持續(xù)激勵的效果。

2.華為的價值分配

華為的價值分配有兩個基本的機(jī)制：獲取分享制、評價分配制。

這兩個機(jī)制在某種意義上是互相對立、互相補(bǔ)充的。

1）獲取分享制

比如針對成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，按照業(yè)務(wù)單位、業(yè)務(wù)單元給公司創(chuàng)造利潤的多少，遵照多勞多得的原則，以獎金的形式進(jìn)行分配。

但是獲取分享制往往解決不了沒有經(jīng)濟(jì)效益或者當(dāng)期沒有經(jīng)濟(jì)效益，暫時無法評價經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)場景，比如新的業(yè)務(wù)、新區(qū)域或者中后臺部門等等。

2）評價分配制

比如對一個短期很難打開局面的市場，如果基于銷售業(yè)績或者基于利潤貢獻(xiàn)來進(jìn)行分配，顯然有失公允。

評價分配制會提前設(shè)定一個基準(zhǔn)的獎金包，平衡瘦的市場和肥的市場，并基于這個基準(zhǔn)的獎金包再設(shè)置一些關(guān)鍵的考核事項進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

華為提出激勵方案設(shè)計的基本導(dǎo)向就是“一國一政”，每個國家的情況不一樣，激勵方案就不一樣，這就是基于價值貢獻(xiàn)的原則設(shè)計的有針對性的激勵方案。

三

以奮斗者為本

相信大家都聽說過華為的奮斗者文化，華為公司是如何定義奮斗者的？華為把員工分為三類。

第一類是普通的勞動者。

在華為他們是十二級以下的員工，這一部分員工適于《勞動法》的管理體系，享受勞動者的各種權(quán)益，包括法定的假期、加班工資、帶薪年休假等。

針對普通的勞動者華為保證他們的收入達(dá)到或者是略高于市場平均水平就可以了。

第二類是一般的奮斗者。

對應(yīng)杰克·韋爾奇的活力曲線，一般奮斗者大概是處于曲線中段的這部分人，他們大概占全體員工的60-70%左右。

這部分員工盡管也有著奮斗的傾向，但他們不是積極的奮斗者，更多會期望每天下班之后能夠按時回家，能夠盡可能地保證自己的業(yè)余生活。

通過衡量，華為只要確信他們的輸出和貢獻(xiàn)大于公司所支付給他們的成本，就可以繼續(xù)留用，華為也會保證他們的報酬略高于市場水平。

第三類人就是華為公司所倡導(dǎo)的真正的奮斗者。

他們愿意放棄安逸的生活，愿意為了自己的使命追求，放棄各種假期，放棄加班費(fèi)，他們是華為公司核心的奮斗者，是華為的中堅力量。

華為會將獎金的分配、股票激勵、晉升和成長的機(jī)會優(yōu)先向他們傾斜，保證他們有豐厚的收入，并達(dá)到業(yè)界最高的收入。

四

多元化激勵

基于人性的復(fù)雜和多元化的場景，華為公司設(shè)立了非常豐富的激勵方式。

《華為基本法》第18條也明確規(guī)定：

華為可分配的價值主要包括組織權(quán)利和經(jīng)濟(jì)效益，分配的形式不僅僅是金錢或者經(jīng)濟(jì)利益，還包括發(fā)展的機(jī)會。

也就是說除了工資、獎金、醫(yī)療保障之外，還包括股權(quán)、分紅、退休保障，以及其它的一些人事待遇。

國內(nèi)很多企業(yè)激勵員工的方法除了用錢還是用錢，最后容易導(dǎo)致員工斤斤計較，一切向錢看。

華為的激勵方式非常靈活多變，我們叫做多元化激勵，主要體現(xiàn)在如下五個方面。

第一，多重。

員工的經(jīng)濟(jì)收入包括工資、獎金、分紅、專項獎金、補(bǔ)貼等等多重結(jié)構(gòu)。

第二，多次。

華為的分配包括月度的分配，也包括季度的績效獎金、年度的獎金，甚至包括跨年度的TUP和一些不定期的專項獎。

第三，多種。

激勵不僅對應(yīng)到金錢，還包括到榮譽(yù)、晉升、認(rèn)證資格，以及一些成長的機(jī)會。

第四，多人。

華為的分配和激勵方式會盡可能覆蓋到大部分員工，比如華為內(nèi)部有一個非常有名的榮譽(yù)獎叫明日之星，基本上會覆蓋到80%的員工，盡可能激發(fā)到每一個人，營造人人爭做英雄的氛圍。

第五，多場景。

華為的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，成熟的業(yè)務(wù)、新的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略任務(wù)，有老紅軍（老員工）、新四軍（新員工），在不同的業(yè)務(wù)場景下不同的激勵方式來匹配，盡可能做到精準(zhǔn)激勵。

以上就是今天分享的華為公司員工激勵理念理論和體系實踐。

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