謝謝邀請
我非常樂意回答這個問題。這個問題一旦出現(xiàn)，咱們就應(yīng)該冷靜的分析分析上述再設(shè)一個負(fù)責(zé)人的動機(jī)，只有搞清楚上司的動機(jī)，通過仔細(xì)的分析得出結(jié)論，方可掌握主動權(quán)再做打算。
針對提問給出的條件來看，應(yīng)該也逃不脫如下幾種情況：一、部門設(shè)置有點大需要兩個負(fù)責(zé)人；二、培養(yǎng)一個新人再成立一個部門，迫使兩部門間產(chǎn)生競爭；三、純粹的派一個人來加強(qiáng)部門的領(lǐng)導(dǎo)力量；四、有意識的派一個新人培養(yǎng)出來再取代你。只有把這四種情況，利用排除法把對你有利的情況進(jìn)行一個一個的排除，才能準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)你的上司再設(shè)一個負(fù)責(zé)人的真正動機(jī)。
一、部門設(shè)置過大需要兩個負(fù)責(zé)人
這個問題容易分析。1、部門原是否有兩個人管理的慣例，有時再設(shè)一個負(fù)責(zé)人很正常，可以排除；2、部門是否過大，一般一個團(tuán)隊人數(shù)超過十五人以上，一個人管理有點難度。假如人數(shù)確實超過十五人以上，為了管理的需要，再設(shè)一個負(fù)責(zé)人也屬很正常，可以排除。
二、培養(yǎng)一個新人再成立一個部門，迫使兩部門間產(chǎn)生競爭
由于市場的需要或部門激勵機(jī)制不再好用，會成立兩個相同的部門進(jìn)行互相刺激。市場一部和市場二部，兩部門間就無形的出現(xiàn)了互相競爭，促使業(yè)績上升。這種情況就需要各個方面的實際情況來支撐，通過綜合分析得出結(jié)論。此情況成立的話，再設(shè)一個負(fù)責(zé)人也屬正常，基本可以排除。
三、純粹派一人來加強(qiáng)部門的領(lǐng)導(dǎo)力量
由于你工作已經(jīng)陷于停止不前，而你自認(rèn)為部門運(yùn)行正常，在上司眼里，你已經(jīng)是負(fù)重前行，實現(xiàn)不了上司理想中的管理目標(biāo)。再設(shè)一個負(fù)責(zé)人，一方面加強(qiáng)部門的領(lǐng)導(dǎo)力量；一方面促使你有緊迫感，能夠快速的進(jìn)步獲得快速的提高。這個應(yīng)該也是很正常，但是，也暴露了你管理的惰性和管理不足的弱點，這個不能隨便排除，起碼應(yīng)該引起你足夠的重視。
四、有意識的再設(shè)一個新人培養(yǎng)出來取代你
這種狀況也有兩個因素。一是你確實思想老化，沒有了拼勁與創(chuàng)新，新人培養(yǎng)出來了而取代你；二是這個新人就是你上司的自己人，直接取代，又資質(zhì)不夠，需要進(jìn)一步培養(yǎng)，更重要的是名不正言不順。假使這種狀況成立，那你就面臨了尷尬與危機(jī)，這種情況不能排除。
經(jīng)上述排除法，實際上第四種情況的可能性比較大。而這種情況對你是最為不利。那么，針對這個情況你又如何面對呢？
一、你的上司一定會主動和你溝通，你應(yīng)該做到內(nèi)緊外松，極力迎合上司的想法，技巧地證實自己的判斷。
二、對到來的新人表示熱烈歡迎，并主動的搞好關(guān)系，選擇性的詳細(xì)回報本部門的工作，做到大度有加不失風(fēng)采。
三、仔細(xì)觀察新人的一言一行，在新人身上，主動尋找自己與新人的差距，暗中克服不足，加倍努力學(xué)習(xí)新的知識，掌握更多的新的管理理念。利用自己多年經(jīng)驗與新知識來強(qiáng)化自己，強(qiáng)大自己，迎頭超過新人。
四、密切關(guān)注新人與上司、員工的接觸情況，在敞開心扉中仍然應(yīng)該留一手以備不時之需。同時自己應(yīng)該更加團(tuán)結(jié)與關(guān)心下屬員工，特別是關(guān)心員工的生活困難，并積極幫助解決。
五、與上司保持聯(lián)系，主動匯報和贊美新人的進(jìn)步的同時不動聲色的展現(xiàn)出自己的進(jìn)步與獨到的業(yè)績，隨時掌握上司的思想狀態(tài)，把握事態(tài)發(fā)展，以便調(diào)整相應(yīng)的對策與策略。
六、同時避而主動的與上司的上司接觸，贏得上司的上司好感，并使關(guān)系的親密度突飛猛進(jìn)，迅速實現(xiàn)上司+同事+朋友。必要時可巧妙的透露出其親密度，使你的上司有所顧忌。
假使做到了上述六點，我想大概也可以緩解這個平靜而又緊張的關(guān)系。實在不可避免，最起碼自己努力了，心中無愧于自己，其它的事情也只能交給了運(yùn)氣。你說呢？
個人觀點，不到之處請指正。希望我的回答能夠幫助到你。謝謝你的提問！
我是【昔日的港灣】職場領(lǐng)域創(chuàng)作者，有對此話題感興趣的師友們可關(guān)注我，或在下面留言與點評。謝謝大家！
總有不清晰的畫面
- 照片來自于手機(jī)自拍
題主遇到這種情況，上司無非有下面幾種意圖：
第一種可能：讓你作陪，培養(yǎng)一個干部。
第二種可能：設(shè)置一個崗位來牽制你。
第三種可能：準(zhǔn)備接替你的工作。
第四種可能：將來而這選其一來負(fù)責(zé)這個部門。
第五種可能：對你的心胸做一次考驗。
以上的幾種可能，無論是哪一種，都不必小題大做，但應(yīng)該怎么做才對自己有利呢？
一、一起商量著做決策。
既然有什么事情要與她商量已經(jīng)被上司“圈定”，那就在遇到問題的時候，一起商量，一起出主意，一起討論，一起定方案。出現(xiàn)意見不一致怎么辦？一起去找上司，讓上司來確定一個更佳的方案。她不跟你去怎么辦？你自己去想上司匯報對一個問題的不同意見和看法。上司不管怎么辦？自己果斷拍板。
二、拉著她一起匯報工作。
如果有什么事項、總結(jié)、計劃、方案要向上司匯報的，就拉著她一起去匯報，別單獨自己“悄悄”去，否則上司心里會責(zé)怪。要讓上司看見你們倆親密無間的合作。在上司那里可以談各自的看法和觀點。
三、多向上司表揚(yáng)她。
如果偶然與上司單獨在一起，可以竭力尋找這位“女同僚”的優(yōu)點和強(qiáng)項，真心地在上司面前多表揚(yáng)她。意在：我對她沒有任何成見，我只是客觀地評價一個同僚，讓上司覺得你還算公平，沒有私心。
四、堅決不說上司的任何壞話。
和你的女同僚，在任何時候、任何地點、任何情況下，絕不說上司的一句“壞話”。因為你也不知道她和上司是什么關(guān)系，即便她和上司沒什么實質(zhì)上的關(guān)系，說上司的“壞話”一定會傳到上司的耳朵里，而且也會讓她抓住把柄，作為可能未來攻擊你的一種武器。
五、多向她表示對上司的敬佩之情。
除了不向她表露任何對上司的不滿，還要很自然地表現(xiàn)出對上司的敬佩之情，并表現(xiàn)在語言上。因為，萬一她要是上司的“臥底”呢？對上司的敬佩之情，無論是真是假，都無所謂，因為你現(xiàn)在要應(yīng)對的是同僚的“她”。表露對上司的敬佩只有好處，沒有壞處。
六、與她之間的所有談話要錄音。
為了防止為了有什么“不測”，盡量記錄所有與“她”的對話。如果她真的是一個競爭對手，她給你下絆子，穿小鞋，自己總要拿出點證據(jù)。錄音的舉動看上去有點多此一舉，但有備無患總是對的。
七、開始尋找合適的下家。
如果有可能，可以開始尋找下家，如果真的將來哪一天自己被拿下，也好有充分的準(zhǔn)備。即便后來“她”被調(diào)走，那下家也可以自行處置，或者選擇去，或者選擇留下。具體去留，要看自己與上司的關(guān)系，自己對公司的看法，工作氛圍等等。
相信我，與“她”一起商量著負(fù)責(zé)一個部門的時間，不會太久，不是你勝出，就是她勝出。但有所準(zhǔn)備，有所防備，展現(xiàn)大度與胸懷，是必須的。
職場如戰(zhàn)場，這在職場中以我的經(jīng)驗來看并不是一個很好的信號。但妥善處理還是能夠得到比較好的結(jié)果的，至少可以完成對自己的拯救。
一般來說你首先得考慮你的工作效果有沒有達(dá)到上級想要的要求，如果你先上任之后，上級又安排了另外的負(fù)責(zé)人那么一般有幾個意思：
1、你目前管理懈怠，效率下滑，需要人和你競爭。
2、你目前處理事情不夠完善，需要人協(xié)助你處理部分事情。
3、你目前的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)作能力不夠需要人起到潤滑作用。
在我看來這是一種常用的心理暗示手段，用于給松懈的下屬一些壓力。
我們遇到這種情況的時候需要審視自己是否有上述問題。如果自己確實存在這樣的問題，那么我們需要自救。
1、以一種平和的心態(tài)分配一些權(quán)利給對方。
如果對方完成的效果不好，我們可以推卸掉一部分責(zé)任，如果完成的不錯也和你分配協(xié)調(diào)有關(guān)系，這時候如果你能夠改善提高自己另外部分的工作。那么結(jié)果就是你的錯是因為精力不夠的原因。設(shè)立的負(fù)責(zé)人會成為的下屬。
2、多向上級匯報目前的工作狀況和進(jìn)度。
很多人不喜歡做這件事情，總覺得不好意思，或者有拍馬屁的嫌疑。但是在這個時候我們一定要這么做，一是表示你仍舊對工作盡心盡責(zé)。二是表示你仍舊是他的人跟他拉近關(guān)系。三是你需要判斷這次的設(shè)置到底是他希望你走，還是新提拔的那個人遞了話或者是給了他更好的建議和方案。畢竟對上層來講只是需要工作的結(jié)果，誰坐那個位置對他并不是那么重要。
3、取得團(tuán)隊中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
如果已經(jīng)是事實，那么一定要注意在他的意見之后表態(tài)。一般剛上來的人會急于表現(xiàn)自己，我們一定要后表態(tài)營造自己的主導(dǎo)權(quán)。這將有利于營造自己在同事和領(lǐng)導(dǎo)面前的印象，避免自己失態(tài)，人設(shè)崩塌。同時要做好互相的協(xié)作工作，避免自己出錯。
職場如戰(zhàn)場，如履薄冰，如臨深淵。
以上所有的推論都是在于整個環(huán)境相對公平的環(huán)境下得出的。如果上級鐵了心是用心負(fù)責(zé)人換你，那其實你繼續(xù)待下去也只是時間問題。所以如果發(fā)現(xiàn)是他想讓你走。你們公司很大，他只是分管領(lǐng)導(dǎo)。那就做好自己，讓他去找理由吧。如果上級就是最大的BOSS了，那你還是自求多福吧。
你的位置下面的人看著，因為那關(guān)乎權(quán)利和收入，關(guān)乎大多數(shù)奮斗的目標(biāo)。職場如戰(zhàn)場如臨深淵如履薄冰三四而后行。
我是一位職場創(chuàng)作者，歡迎關(guān)注點贊，留言交流，互相學(xué)習(xí)
我現(xiàn)在是一個部門的負(fù)責(zé)人，但上司非要在設(shè)一個負(fù)責(zé)人，讓我和她一起商量并一起管理這個部門，我該怎么做呢？我認(rèn)為上司的意思已經(jīng)很明顯了。就是讓她取代你或者是等她完全上手后就調(diào)離你的崗位。讓你走人的節(jié)奏。
第一職場就是江湖，有江湖就有爭斗。企業(yè)明明可以只用你一個負(fù)責(zé)人就可以了，為何要增加一個呢？沒有那個企業(yè)會這樣做的。因為這樣做是會造成管理混亂和成本上升的。除非這個她是企業(yè)未來的總經(jīng)理。是企業(yè)二代這樣的人物。當(dāng)然這是個案。企業(yè)培養(yǎng)接班人那就是正常的了。
第二職場如戰(zhàn)場，既然企業(yè)已經(jīng)為你培養(yǎng)好了對手。那就是如江湖爭斗。不是你死就是她亡。所以你要盡全力保護(hù)好你的領(lǐng)地。如果確實不是對手的話。也請留好后路，以免亡命天涯。
第三職場還有規(guī)矩嗎？對于你的上司我是很看不起的。如此不講規(guī)矩之人。你和他在混下去。結(jié)局也不會很好的。因為你是她的小弟她都無法保護(hù)你。讓其他人去占領(lǐng)你的領(lǐng)地。所以一個不按套路出牌的老大。在江湖也是很難混下去的了。
總之事情既然已經(jīng)發(fā)生。那就早做準(zhǔn)備。要么一戰(zhàn)成名。要么退而求其次?？傊F(xiàn)在的這個江湖你是很難混下去了。不如退守而再戰(zhàn)江湖。
“沈理職談”給你解答，乍一看，上司這么做好像是有意為之，希望促成一個“兩虎相斗”的局面，最后“適者生存”，但我并不這樣認(rèn)為：職場中任何難題的出現(xiàn)都不是空穴來風(fēng)的，必定是多種因素所致，我們看問題也要去多方思考，找到這個場景下上司的真正出發(fā)點在哪，這樣才能對癥下藥。
從這個邏輯出發(fā)，目前的局面對于你來說其實是一柄雙刃劍，不見得新設(shè)一個負(fù)責(zé)人就是想把你排擠走的意思，即使上司是這個想法，你也不能憤憤不平，失了分寸，首先是要擺正自己的心態(tài)。你是單位的老員工，對公司的業(yè)務(wù)邏輯、工作流程、人脈關(guān)系等方面是非常熟悉的，相比新來的負(fù)責(zé)人，這是你天然的優(yōu)勢，等于說你是“占有先機(jī)”的，而她的到來也會讓你有一定的危機(jī)感，一方面刺激你工作的動力，另一方面你也會在這個過程中去深度理解公司對你的態(tài)度，更有針對性的來應(yīng)對接下來的工作調(diào)整，不至于讓自己毫無準(zhǔn)備。所以說揣摩好領(lǐng)導(dǎo)的出發(fā)點，分析新來負(fù)責(zé)人的背景、能力，反思自己的工作成績，做好應(yīng)對之策，這才是理性職場人應(yīng)有的思維邏輯。
人在職場，作為部門負(fù)責(zé)人，但領(lǐng)導(dǎo)冷不丁的又安排一個負(fù)責(zé)人進(jìn)來，這是一個令人郁悶的局面，會覺得自己是不是失去了公司的信任，有被取而代之的危險。這個局面下，整體有幾個關(guān)鍵點需要明確：第一、先分析新來的負(fù)責(zé)人是什么樣的崗位角色，她的崗位分工是否明確，雖然都是部門負(fù)責(zé)人的角色，但工作重點會有差別，領(lǐng)導(dǎo)是想讓她重點分管某個板塊，還是和你一起“共同管理”整個部門，這里邊的區(qū)別就太大了；第二、正常來說，部門有一個負(fù)責(zé)人也就夠了，事出反常必有妖，你要從“內(nèi)因”和“外因”兩個方面去挖掘領(lǐng)導(dǎo)派她來做負(fù)責(zé)人的初衷在哪，是對你有意見了，還是要鍛煉她，還是說另有他因，都要逐一分析，不同的原因，應(yīng)對策略也不一樣；第三、在相處的過程中，要去觀察新來的負(fù)責(zé)人能力到底如何，她的“表現(xiàn)欲”和“權(quán)利欲”有多大，你是否有被取而代之的可能性；第四、不管出自什么原因，這個局面下，你都要認(rèn)真分析自己的優(yōu)劣勢，要懂得揚(yáng)長避短，趨利避害的重要性，展示出自己的不可替代性，這才是關(guān)鍵之處。如果你把這幾點想明白了，你的困局迎刃而解。
部門負(fù)責(zé)人的位置坐的好好的，領(lǐng)導(dǎo)卻又安排了另一個負(fù)責(zé)人進(jìn)來，到底是為什么呢？自己該怎么應(yīng)對呢？這個場景在職場中也是很常見的，為了解答你的疑惑，幫助有類似難題的職場人，我將針對“領(lǐng)導(dǎo)又安排了一個平級的同事來和自己共同處理工作，該怎么應(yīng)對”的話題展開論述，希望能夠給你帶來幫助，此文可做類似場景的標(biāo)準(zhǔn)化教程使用：
第一、在公司正常的組織架構(gòu)中，一個部門一個負(fù)責(zé)人，為什么領(lǐng)導(dǎo)會另外派一個負(fù)責(zé)人過來呢？領(lǐng)導(dǎo)的出發(fā)點真的是想排擠你嗎？有哪些具體的原因呢？先來逐一分析
你作為部門的負(fù)責(zé)人，上司非要再設(shè)一個新的負(fù)責(zé)人，多數(shù)人可能會覺得領(lǐng)導(dǎo)對你有意見了，想要用新的負(fù)責(zé)人來逐步的取代你，這個因素肯定是存在的，但并不能代表所有的情況，同樣的場景下，領(lǐng)導(dǎo)會有不同的出發(fā)點，職場人的行為重點也有所差異，所以，我們第一步還是要去分析領(lǐng)導(dǎo)的出發(fā)點有哪些。
1、最常見的想法：你的能力有限，業(yè)績不佳，用新人逐步替換你
這個可能性是最常見的，因為上司在用人的時候也是秉著“誰的價值更大，就用誰”的思路，當(dāng)你的個人能力滿足不了公司發(fā)展需要的時候，領(lǐng)導(dǎo)肯定會考慮到換人這個舉措的，但鑒于你現(xiàn)在是部門的負(fù)責(zé)人，大小也是一個中層領(lǐng)導(dǎo)，貿(mào)然的把你換掉會影響到正常工作流程的持續(xù)性，所以會先安排一個負(fù)責(zé)人進(jìn)來，表面上是“相互配合”，實際上是讓新的負(fù)責(zé)人“成長適應(yīng)”。
如果真的是這種情況的話，其實也不用非常著急，一樣是有回轉(zhuǎn)余地的：因為新的負(fù)責(zé)人剛來，正處于“試用”的階段，不見得能夠勝任新的崗位，并且你更熟悉現(xiàn)有的業(yè)務(wù)情況，所以說只要你真正的挖掘出自己的價值，一樣能夠繼續(xù)成為部門負(fù)責(zé)人的，說不定新來的負(fù)責(zé)人慢慢的就成為你的副手了。
這個情況的處理建議是：在較量的過程中，你先要和新來的這個同事進(jìn)行溝通，最好把各自的業(yè)務(wù)重心劃分一下，千萬不要兩個人共同去處理同樣的業(yè)務(wù)，這樣只能會因為相互意見不一致而產(chǎn)生的摩擦，你擁有比較深厚的群眾基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)熟悉度，這個時候還是多去思考如何將此人“比下去”。
2、也有可能是部門現(xiàn)在工作量比較大，領(lǐng)導(dǎo)安排新的負(fù)責(zé)人過來為了分擔(dān)工作量
這種情況也是有的：雖然她也是部門負(fù)責(zé)人的身份，但是領(lǐng)導(dǎo)安排她過來負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)傾向點不一樣，讓她在你的部門分管新業(yè)務(wù)或者把某些板塊劃分出來給她，從本質(zhì)上來講，對你是“分權(quán)”而不是“取代”。
如果是這個情況的話，我的建議是：雖然職場人都想大權(quán)在握，但有時候個人的精力不見得能夠顧全大局，不妨發(fā)揮自己的專長，聚焦一些自己擅長的業(yè)務(wù)，讓更合適的人來分擔(dān)你之前的重?fù)?dān)，也是一種“舍得”。
3、也有可能這個新來的部門負(fù)責(zé)人只是“鍍金”而已，這個時候其實你成了“師傅”
還有一種可能：這個新來的負(fù)責(zé)人有關(guān)系背景，領(lǐng)導(dǎo)給他一個部門負(fù)責(zé)人的身份是變相的照顧她，讓她來你的部門其實也沒有想著能夠產(chǎn)出多大的業(yè)績，純粹是一種“鍍金”的過程。
如果是這個情況的話，你也不用擔(dān)心，一方面領(lǐng)導(dǎo)并沒有對她抱有非常大的期望，另一方面，她在你的部門也不見得能夠一直待下去，而你要做的就是讓她處于一種“被保護(hù)的舒適”范圍，讓她安安心心的鍍金就行了。而這種人很有可能成為你以后在這個公司的有效助力。
小結(jié)：這個場景下，整體的邏輯就是要先去分析新的部門負(fù)責(zé)人是因為哪種原因進(jìn)入的，然后你才能夠采取不同的應(yīng)對之策。千萬不要因為來了一個新人，不分青紅皂白的就去排斥她，給她下馬威，這都是不明智的。
第二、如何來判斷新來的負(fù)責(zé)人對你的地位是否產(chǎn)生威脅呢？自己應(yīng)該保持一個什么樣的心態(tài)？
到底這個新加入的部門負(fù)責(zé)人對你能夠產(chǎn)生多大的影響，我們還要認(rèn)真分析其中的邏輯，真正做到“不出手則已，出手必中要害”的局面。
這個局面下，我們要去分析如下幾點：
1、領(lǐng)導(dǎo)最近對你的態(tài)度如何
很多時候，領(lǐng)導(dǎo)想不想換掉你，是不是準(zhǔn)備找人替換你，這些想法都是有“前兆”的，你認(rèn)真思考一下領(lǐng)導(dǎo)最近對你的態(tài)度有沒有明顯的變化，以此來判斷領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整的出發(fā)點。
如果領(lǐng)導(dǎo)最近對你態(tài)度很冷淡，有時候還故意找茬，甚至有意無意暗示出來對你工作的不滿意，那你面對這個局面的確要謹(jǐn)慎一點了。
很多時候，領(lǐng)導(dǎo)一旦對員工不滿意了，先釋放出來態(tài)度的變化，然后才是物色合適的接班人，最后才是完成交接。
人在職場，大家都是聰明人，很多時候稍微一點撥就明白曲中之意了，如果真的是領(lǐng)導(dǎo)對你態(tài)度有變，你感覺不妙的時候，此時的做法是：盡快拿出成績，或者考慮新的機(jī)會，即使最后你的離職也必須要實現(xiàn)個人利益的最大化，這才是成熟職場人思考的邏輯。
2、你個人的工作完成情況怎么樣
在你判斷這個局勢的過程中，最重要的一點就是你一定要反思自己目前的本職工作到底完成的怎么樣，是否能夠滿足領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期，是否拖了公司的后腿。
一個人在公司立足靠的不是自己目前處于什么崗位，也不是自己來公司有多久，主要是自己當(dāng)期的價值和是否能持續(xù)產(chǎn)生價值。
如果真的是因為自己工作沒做好，那么這個時候想要扭轉(zhuǎn)局勢的做法只有去證明自己還有價值或者爭取轉(zhuǎn)崗，亦或者去找到更能發(fā)揮自己價值的平臺。
3、公司的組織架構(gòu)是否有調(diào)整的可能性
另外一點：你也要去分析公司的組織架構(gòu)是否要進(jìn)行調(diào)整，比如說每個部門現(xiàn)在都會存在兩個負(fù)責(zé)人的情況，那么你這個情況也是公司目前架構(gòu)所致，要進(jìn)行業(yè)務(wù)改制了；
同時你也要去思考一個問題：自己是不是要被調(diào)整了，上司才派一個人來熟悉工作，比如你做的很不錯了，領(lǐng)導(dǎo)對你可能另有任用，新來的人就是等你調(diào)走以后接盤的人。
4、新來的部門負(fù)責(zé)人的工作能力怎么樣
既然出現(xiàn)了一個部門兩個負(fù)責(zé)人的情況，那么新來這個人的能力、魄力將會直接影響到你的部門地位。
如果對方卻來勢洶洶，凡事都想橫插一腳，你不動，對方反而主動來進(jìn)行“奪權(quán)”，那么這個情況下你就不要一味退讓了。
你作為部門的元老，如果對方來了以后并不低調(diào)，那么你根本不用客氣的，因為你對工作是比較熟悉，環(huán)境也比較熟，我相信你能夠做到部門負(fù)責(zé)人，必然懂得如何維護(hù)自己的地盤。
不過和對方正面相對的做法還是下策，我認(rèn)為能夠讓對方認(rèn)可你，你想辦法將其“收攏”到麾下，這才會是最優(yōu)的局面，你也有了得力干將，同時也能掌控全局。
小結(jié)：對方會不會對你產(chǎn)生威脅，如何與新來的部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)工作，一定要把整體的局面分析清楚，這樣你的行為才能事半功倍，直至要害。
第三、在整個局勢下，你作為原有的部門負(fù)責(zé)人，面對這個場景的處理原則和核心關(guān)注點在哪里
我們在來分析領(lǐng)導(dǎo)派了和你一樣職級的部門負(fù)責(zé)人來協(xié)同工作的時候，面對這個場景我們的處理原則和關(guān)注點在哪里。
如果理解如下幾點指導(dǎo)性原則，接下來的行為才能做到步步為營，滴水不漏，笑到最后才是勝利者。
1、切莫帶情緒，高情商是基本要求
不管對方是因何而來，憑空多出來個人和你共同“執(zhí)政”，這都是很糟心的事情，畢竟”一山出現(xiàn)了二虎”，換做誰心里都不舒服，但是不舒服只是個人心態(tài)，如何去解決問題才是行為準(zhǔn)方向，放平心態(tài)，正確面對已經(jīng)出現(xiàn)的局面。
在這個情況下，首先要做的就是不能帶情緒，要顯得自己“宰相肚里能撐船”，千萬不要人家剛來你都立馬給臉上，給下馬威，這樣只能顯得自己格局太小。
你可以想一下：畢竟新人是得到上級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的，而你的態(tài)度也會被“有心之人”傳遞給領(lǐng)導(dǎo)知道的，這個時候不是你耍脾氣的時候，你要“歡迎”她的到來，并且“在整體工作思路上”給予熱情指導(dǎo)，這才是高智商。
2、對事不對人，站在公司立場工作
你們兩個共同處理的工作，你一定要保持一個公立的態(tài)度，完全站在公司的角度上去思考，這樣你才不會被別人抓住任何的把柄，有利于你在這個過程中去尋找展示自己的機(jī)會。并且對事不對人的態(tài)度，也讓新來的同事在和你配合過程中對你找不出毛病，這對你來說也是一種很明智的相處之道。
當(dāng)你真正展示出自己工作實力的時候，對方很可能就望而卻步了，也有可能愿意聽你指揮，這都是需要爭取的。
3、把關(guān)注點放到部門績效上來，證明自己的不可替代性
在這個過程中，不要過于關(guān)注新來的這個部門負(fù)責(zé)人，因為解決這個問題的關(guān)鍵還是要對比出來你們兩個人各自的價值到底誰能更勝一籌，因此你的關(guān)注點要在“團(tuán)隊績效”這一塊，部門負(fù)責(zé)人是要對團(tuán)隊負(fù)責(zé)的，這是本職工作。
另外，領(lǐng)導(dǎo)其實并不傻，他會在過程中“觀察你”、“考核她”，你們的行為都會被領(lǐng)導(dǎo)看在眼里，所以努力工作吧。
4、注意建立“群眾基礎(chǔ)”，收攏“團(tuán)隊人心”
你現(xiàn)在最大的優(yōu)勢是“你對這個部門很熟”，這是需要對方花時間和精力來熟悉的，你現(xiàn)在的助力很大程度上來源于部門的團(tuán)隊，在這個“雙領(lǐng)導(dǎo)”的局面下，能夠得到團(tuán)隊的認(rèn)可，是非常關(guān)鍵的，而你是思安入為主，所以要多關(guān)注“群眾基礎(chǔ)”，多去“收攏人心”。
5、多和領(lǐng)導(dǎo)溝通，展示自己的努力
另外一個關(guān)鍵原則：要多和你的上司溝通，匯報，他的態(tài)度可能會影響到最終的結(jié)局，畢竟領(lǐng)導(dǎo)沒有說不讓你干，也沒有說是讓新來的人頂替你的，一切皆有可能，關(guān)鍵人就是你的上司了，因此不可忽視和他的互動。
小結(jié)：你想要解決這個局面，就要懂得過程中的行為原則，這樣你所有的行為就變的更有規(guī)劃了，你的格局和看問題的角度也會更加的理性。
第四、這個場景中，面對一個可能對自己部門負(fù)責(zé)人地位產(chǎn)生威脅的新同事，職場人到底該如何去做呢？
在這個具體的職場情景下，我們先分析領(lǐng)導(dǎo)的出發(fā)點，再分析過重中的關(guān)鍵點，然后去理解行為的邏輯和關(guān)注點，那么最后我們還是要把整體的方法論具體用到實際行動中去，這樣才能形成一個閉環(huán)的指導(dǎo)方案，也是我希望能幫助有類似困惑職場人的回答邏輯，那么具體我們應(yīng)該怎么去做呢？
建議如下：
1、首先對自己目前的處境做出分析，對領(lǐng)導(dǎo)具體的想法做到心中有數(shù)
領(lǐng)導(dǎo)到底有什么打算，這個新的部門負(fù)責(zé)人是什么背景來路，我相信你能夠通過我以上的分析來逐一對照，所有行為之前，你一定要弄明白領(lǐng)導(dǎo)此舉是針對想換掉你，還是另有所圖，做到心中有數(shù)。
2、和領(lǐng)導(dǎo)溝通一下自己的想法，明確領(lǐng)導(dǎo)的意圖，引導(dǎo)做好分工
畢竟兩個部門負(fù)責(zé)人共同來管理部門的話，權(quán)利會有交叉，容易產(chǎn)生分歧，所以有一個主次或者各自的業(yè)務(wù)側(cè)重點是很有必要的，我相信領(lǐng)導(dǎo)也能理解這個邏輯。
你作為原始的部門負(fù)責(zé)人，要去和領(lǐng)導(dǎo)主動溝通一下新人來了以后如何安排的問題，先看看領(lǐng)導(dǎo)的反應(yīng)，然后引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)作出決策，最好給能新人“劃一片地”。
3、主動和新來的部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，給予工作介紹和協(xié)同建議
你是老人，對方是新人，領(lǐng)導(dǎo)肯定會讓你在一定程度上帶帶他，與其等著新人來找你，還不如你主動“接納”對方。
當(dāng)你和領(lǐng)導(dǎo)聊完整體想法以后，你就主動去找到這個新來的部門負(fù)責(zé)人，以“東道主”的身份來“幫助他”熟悉工作，并且適時的建議哪些板塊可以由她來專門負(fù)責(zé)，這樣大家分工才明確，你要先把這些話說到前邊，占取主動地位。
4、如果是共同協(xié)作的工作，處理過程也要尊重對方，不要獨斷專行
出現(xiàn)工作協(xié)同的時候，你要去尊重這個新來的部門負(fù)責(zé)人，千萬不要在面子上給對方下馬威，自己的大度還是很重要的，在某些時候，你也要看到對方的閃光點，說不定有你值得學(xué)習(xí)的地方。
在這個過程中，其實你能夠得到她的認(rèn)可，將對方為你所用，這才是最大的贏點，希望你多往這個方向去努力改變。
5、大處著眼，小處著手，保留自己的不可替代性價值
新人有困惑你是要去給她解惑的，但是職場也是非?，F(xiàn)實的地方，你不可能事無巨細(xì)的全盤托出，因為沒有這個義務(wù)。
大處著眼，小處著手的意思就是大的方向你可以開誠布公的去告訴對方，讓她少走點彎路，這也是你的情分，但具體如何做還是要看她個人的能耐了。
6、工作開展過程中，要主動、多次的和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報
因為會涉及到你倆共同處理的工作，所以你要在領(lǐng)導(dǎo)面前“占領(lǐng)先機(jī)”，多去把你的規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)匯報，相當(dāng)于是“功勞報備”的行為，這一點對你非常重要。
7、比之前更加的努力工作，這是應(yīng)有的態(tài)度和責(zé)任
在兩個人“同臺競技”的過程中，你更加的努力工作才是重點，此時不盡力，等到被頂替的時候就后悔莫及了，所以任何時候，本職工作還是關(guān)鍵之處。
8、多去和自己之前的團(tuán)隊成員溝通，“親民”“收心”，做好細(xì)節(jié)
人都有“排外”的心態(tài)，現(xiàn)在的團(tuán)隊肯定和你更熟悉一點，這是你莫大的優(yōu)勢，因此這個資源一定不要浪費了，多去關(guān)心你的團(tuán)隊，得到大家的支持，這是很有必要的，千萬不要被對方“彎道超車”了。
9、看清時局，也要做好急流勇退的打算
對于職場人來說，不管在任何時候都面臨雙向選擇的問題，這個局面下也是如此。
當(dāng)你覺得領(lǐng)導(dǎo)下定決心確實想換掉你的時候，一味的努力爭取也不見得會達(dá)成所愿。假如局勢已經(jīng)非常明了，對你的確不利的前提下，你也是可以為自己找好新的平臺和機(jī)會的，這樣才能實現(xiàn)職場的持續(xù)性。
以上是我對你最真誠的回答，希望能夠給你帶來幫助！
后話:
作為一個有多年職場經(jīng)驗的人，在看到這個話題的時候，第一反應(yīng)的確是想著如何去對付這個新來的部門負(fù)責(zé)人，避免自己被取而代之；但是我認(rèn)真的思考了一下，這個局面不見得就是領(lǐng)導(dǎo)對你有想法了，具體原因是非常多的，每個人可能面對的情況都有所差異，因此為了解決這個場景下所有可能出現(xiàn)的情況，我用了將近6000字，花費了3個小時的時間來全面的剖析和建議，就是想讓更多的職場人能夠看有所得，得有所悟，悟有所行。
我從領(lǐng)導(dǎo)的出發(fā)點，過程的關(guān)鍵分析點，行為原則和具體怎么做幾方面來解答這個場景，也是想給職場人一個閉環(huán)、理性的思維邏輯：不僅僅是為了解決一個問題，更多的是想讓職場人能夠掌握有效的方法論來應(yīng)對未來的困惑，這就是我的出發(fā)點。
希望我的回答能夠幫助到你，如果你有感悟了可以關(guān)注我！作為資深的職場人，我將持續(xù)的為大家答疑解惑，助力職場每一天；創(chuàng)作不易，請尊重原創(chuàng)；多分享，讓更多的人看得到！
部門有負(fù)責(zé)人了，可上司非要再設(shè)一個，跟你一起商量，一起管理。顯然，這是兩種原因：
第一，你干的不好，確實不太稱職，至少是部分不稱職。但是，沒到需要辭退你的程度。所以，上司就再設(shè)一個，補(bǔ)強(qiáng)你的軟肋啊。
這種情況，你就得好好努力，補(bǔ)上自己的短板了。否則，遲早，新來的負(fù)責(zé)人變正，你變副。就不是一起管理，而是你聽人家了。
第二，不管你干得好與壞。上司都想讓你滾蛋辭職了。可是，要么是不愿意明說，要么是你的工作，確實重要，需要有一個接替的過程。
于是，以此為借口，安排一個人，跟你共管。
一般，最多三個月，你肯定被辭退。如果是第二種原因，親，趕緊找下家吧。
你好，我是Helen。
這個問題還不明顯嗎？要么你的老板不懂管理，要么你的老板希望你走人。
但凡做管理的人來說，都很忌諱令出多頭，因為這會造成工作方向不明確，導(dǎo)致員工無法執(zhí)行，工作無法推動的情況發(fā)生。
可是，這個管理常識，很多老板，特別是中小型私企的老板，是不明白的。
Helen真的遇到過這樣的老板。
當(dāng)時我是一家早教機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，老板當(dāng)時就跟我說要安排另外一個負(fù)責(zé)人進(jìn)來，和我一起管理。這個人是他的一位親戚。
首先，我對新人表示的是歡迎的態(tài)度。
然后，我就問老板：那他進(jìn)來以后，我和他的工作如何分配呢？老板一時語塞。
接著我順勢提出了我的意見，建議老板可以如何如何分工。另外我給他分析，如果不分工，可能公司會面臨哪些問題。
老板當(dāng)場表示贊同，但后來，那個親戚根本也沒有來。估計是我提出了這個問題并給他進(jìn)行了分析以后，他還是聽進(jìn)去了吧。
那么另外一種情況，就是老板真正希望你走人。但是如果直接辭退，不僅關(guān)系弄的太僵，而且還要所以對你進(jìn)行賠償。所以就選擇這種方法，間接告訴你，他已經(jīng)不信任你了，你要么忍下去，要么就主動離職。
對于這種情況，我并不建議題主把自己的時間耗在太多的企業(yè)內(nèi)耗里面。
畢竟我們自己的時間太寶貴，盡快找到合適的下家，離開這里吧，也沒有什么值得留戀了。
但是有一點，Helen還是要提醒題主，最后走到這一步，自己身上肯定是存在問題的，也不全是老板的問題，畢竟一個巴掌拍不響。
雖然走得干脆，但是不能停下思考。還是要發(fā)現(xiàn)自己的責(zé)任，進(jìn)行總結(jié)，避免下次發(fā)生同樣的問題。
希望以上的回答對你有所幫助。
你好，你是一個部門的負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在上面的領(lǐng)導(dǎo)非要再給你們部門招一個負(fù)責(zé)人，讓你和她共同管理這個部門。傻子都看得出來，上面的領(lǐng)導(dǎo)對你有想法了。
俗話說，一山不容二虎。同樣，一個部門肯定不能有兩個最高負(fù)責(zé)人，這只會增加矛盾的，只會把簡單的工作搞得復(fù)雜化。本來由你一個人負(fù)責(zé)的部門，現(xiàn)在搞成由兩個人負(fù)責(zé)了，這就是在分化你的職權(quán)。不難想象，上司既然可以給你強(qiáng)塞一個負(fù)責(zé)人過來，自然也可以把你架空，更可以把你逼走。如果新招來的那個負(fù)責(zé)人比你更加的強(qiáng)勢，做事的風(fēng)格跟你大不相同，那么你就危險了，很有可能會被取而代之。
如果新招來的那個負(fù)責(zé)人跟你比能力沒你強(qiáng)，態(tài)度也還可以，工作上的話都能商量著來，思想步調(diào)都能統(tǒng)一到你的工作中，那么問題倒沒有那么嚴(yán)重。
所以我的建議就是，如果這個新來的負(fù)責(zé)人能夠跟你合作共事，那么你要抓住這個機(jī)會樹立你的個人威信，利用她剛?cè)肼殞竞蜆I(yè)務(wù)不熟悉這一特性，占據(jù)主動，把你們兩個負(fù)責(zé)人變成“一正一副”，盡量多給她分派任務(wù)，指導(dǎo)她工作，使她聽你的，局面上還是形成一種你一個人負(fù)責(zé)的狀態(tài)。
如果新來的這個負(fù)責(zé)人很強(qiáng)勢，不聽你的，來了就要和你分權(quán)，那就做兩手準(zhǔn)備。一方面可以把你負(fù)責(zé)的一部分工作交給她干，你也只負(fù)責(zé)一部分工作，形成各干各的局面。另一方面你要做好找下家單位的打算，因為分權(quán)這種局面是不可能長期存在的，而她上面又有領(lǐng)導(dǎo)撐腰，對你而言是必然不利的，可能時機(jī)成熟了你不走也得走，與其那個時候被整的無可奈何，還不如早做打算。
還有一點，你的上司非得要給你再設(shè)一個負(fù)責(zé)人，你看有沒有公司的正式任命。如果沒有正式的職務(wù)任命，那么名義上還是你負(fù)責(zé)這個部門的，上司口頭說她也是部門負(fù)責(zé)人的是無效的。這一點你要堅持住。
總的說吧，你這個情況我感覺是不妙的，就看能不能共事了，如果兩個人能夠和平共事的話，也就沒啥。如果不能共事的話，你又上面沒人，那就要多做幾個選擇。以上僅僅是我的一點個人看法和個人猜測，僅供參考，如與你的情況不符，可忽略我說的這些。
你快下課了！
手把手教你混職場來給你解答！
底層管理必須集權(quán)，高層管理才實行民主。這是任何一個管理者都清楚的事情。
你只是一個部門的負(fù)責(zé)人，這是底層管理者，必須是集權(quán)！在這個崗位，根本就沒有商量的余地！
出現(xiàn)這種情況，如果領(lǐng)導(dǎo)沒有直接跟你講，你上邊有一個崗位等著你，你好好培養(yǎng)一個接手你工作的人。而是直接讓你跟其他人商量，基本就是這個人熟悉了情況，你就下課了！
這種情況，我做管理二十年，見到太多。
一些在基層管理崗位，態(tài)度不積極，部門業(yè)績不理想的管理者，基本就是被淘汰的！
員工看誰？就是看你這個管理者，你積極，他們都不積極，連員工的積極性都調(diào)動不起來，這是你能力的問題！更是你態(tài)度的問題！
你不下課，這個部門就垮了。所以換一個手腕硬的人來接手！
別做其他考慮了，想著換一份工作吧！另外，你管理上肯定有問題，如果你帶團(tuán)隊非常厲害，就是關(guān)系再強(qiáng)的人也頂替不了你的位置！
別抱怨別人有關(guān)系，頂替的都是那些不行的管理者！行的管理者，更大的領(lǐng)導(dǎo)不會給別人頂替的！
關(guān)注我，帶你升職加薪走向職場巔峰！
題主遇到的這種情況是非常少見的，你上司的安排很不靠譜。你的上司這樣的安排，可能有很多種原因，但是無論如何這樣安排都不是都是不妥的。
首先你的上司可能是想引入一位新的負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)這個部門，而將你調(diào)到其他的崗位，想讓他能夠盡快熟悉部門的工作，以便于下一步擔(dān)任部門的負(fù)責(zé)人。在這種情況下，他完全可以將這個新人安排為部門的第一副職，既可以滿足讓他熟悉情況的目的，也可以避免部門的工作受到任何不利影響。
再就是你上次可能對你的工作極為不滿意，想通過這種方式讓你主動提出辭職。其實這是一個不明智的做法，如果對你的工作不滿意的話，他完全可以給你做工作，讓你調(diào)理，或者是自己辭職。
在一個部門同時安排兩個負(fù)責(zé)人有很大的問題，第一點是兩個負(fù)責(zé)人有可能對待工作意見極為不同，對部門的工作帶來很大的影響。
第二個問題是可能讓部門的下屬無所適從，如果兩個部門負(fù)責(zé)人意見相同的話還好一點，如果對很多工作意見相左，這種情況是大概率事件，即便是雙方在方向上協(xié)商一致，但是也有可能在具體的安排上會有很大的偏差，各自按照自己的想法安排下屬去做，那么對于下屬來說，就屬于多頭領(lǐng)導(dǎo)，而且不知道聽哪個領(lǐng)導(dǎo)的安排，無疑會對工作造成很大的影響。
估計你同時安排兩個負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)同一個部門的情況不會持續(xù)太久，如果你還想繼續(xù)在這個部門做負(fù)責(zé)人的話，你應(yīng)該利用現(xiàn)在的有利時機(jī)，在這個部門你具有很強(qiáng)的優(yōu)勢，畢竟你在這里工作時間長，和下屬接觸的時間長，對工作性質(zhì)和工作的目標(biāo)都有非常更深刻的認(rèn)識，所以你應(yīng)該在這樣一個條件下發(fā)揮自己的優(yōu)勢，在部門中積極爭取主動。如果你的上司是因為對你不滿意而做出這樣的安排的話，你應(yīng)該認(rèn)真冷靜的分析你自己以往工作中的問題。即便是下一步被調(diào)離，或者是辭職也要找出自己的短處，以便于今后能夠進(jìn)一步的改進(jìn)。
但是對這樣的上司，你應(yīng)該去認(rèn)真地分析他的工作能力是否還有必要繼續(xù)跟著他混下去，今后還不知道他會做出什么更加離譜的事情。
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