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每一場危機(jī)的背后，都孕育著零售業(yè)的創(chuàng)新。

1929年的世界經(jīng)濟(jì)大蕭條，催生了超市業(yè)態(tài)的發(fā)展；上世紀(jì)90年代，日本出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)泡沫后，優(yōu)衣庫、無印良品等走性價(jià)比路線的品牌誕生；2003年的“非典”，零售商從柜臺(tái)走向網(wǎng)絡(luò)…………

當(dāng)Z世代成為主流消費(fèi)人群、直播電商將最后一批未觸網(wǎng)的老年人拉進(jìn)網(wǎng)購、“青春就幾年，疫情占三年”，當(dāng)下，無論是消費(fèi)主力的變化，還是C端消費(fèi)者幾乎完成線上化轉(zhuǎn)移的現(xiàn)狀；無論是線上零售兇猛，還是線下門店蕭條，疫情好比“修羅場”，讓零售業(yè)達(dá)成一個(gè)共識(shí)——數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)的問題， 而是“怎么轉(zhuǎn)”才能實(shí)現(xiàn)更好的效果。

7月26日，在CCFA（中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)）舉辦的2022中國國際零售創(chuàng)新大會(huì)上，華為云聯(lián)合安永發(fā)布的《未來零售數(shù)字化白皮書》指出，零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)以“數(shù)據(jù)為主線，驅(qū)動(dòng)價(jià)值循環(huán)，讓數(shù)據(jù)變機(jī)會(huì)、機(jī)會(huì)變服務(wù)、服務(wù)變收入”。

2022中國國際零售創(chuàng)新大會(huì)

的確，對(duì)于數(shù)據(jù)的把控力度使得很多企業(yè)收獲巨大的拓展?jié)摿?，讓?shù)據(jù)成為重要的生產(chǎn)要素，同樣適用于零售業(yè)。后疫情時(shí)代，每一個(gè)零售品牌都應(yīng)抓緊數(shù)字化轉(zhuǎn)型，釋放數(shù)據(jù)價(jià)值，重塑核心競爭力，成為下一個(gè)“優(yōu)衣庫”“阿爾迪”“沃爾瑪”。

消費(fèi)主權(quán)時(shí)代，如何贏得消費(fèi)者？

經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年曾說過，評(píng)判一個(gè)零售業(yè)態(tài)做得是否有價(jià)值，有兩個(gè)基本維度：一是商品的性價(jià)比，二是客戶的購物體驗(yàn)。前者代表零售企業(yè)構(gòu)建的供應(yīng)鏈水準(zhǔn)，后者揭示出零售業(yè)的根基是“抓住消費(fèi)者”。

這與《未來零售數(shù)字化白皮書》中的觀點(diǎn)不謀而合：后疫情時(shí)代和數(shù)字化時(shí)代疊加，零售業(yè)亟需探尋不確定性中的確定性，把握增長的底層邏輯，“以消費(fèi)者為中心，向消費(fèi)者提供更好的價(jià)值是零售不變的邏輯，零售業(yè)需回歸價(jià)值本質(zhì)?！?/p>

華為云聯(lián)合安永重磅發(fā)布《未來零售數(shù)字化白皮書》

“抓住消費(fèi)者”這個(gè)根本，在全渠道成為零售業(yè)共識(shí)的前提下，首先應(yīng)植根于對(duì)消費(fèi)群體的洞察是否準(zhǔn)確。

盡管互聯(lián)網(wǎng)電商兇猛發(fā)展十余年，但線下零售的占比仍然舉足輕重，2021年，我國實(shí)體商品網(wǎng)上零售額10.8萬億，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額比重為24.5%，線下實(shí)體店消費(fèi)品零售額為33.3萬億，占比達(dá)75.5%。

遺憾的是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)只完成了零售業(yè)數(shù)字化的半個(gè)圓——線上的洞察，對(duì)于消費(fèi)者的線下洞察一直不盡完善，甚至是缺失。隨著5G時(shí)代的到來，云計(jì)算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等大規(guī)模應(yīng)用，線下也將變成豐富的“觸點(diǎn)”，解決了之前消費(fèi)者線下行為數(shù)據(jù)缺失的“硬傷”，在這樣的背景下，零售業(yè)的數(shù)據(jù)量倍增，更需要用科學(xué)的方法去治理和運(yùn)營。

消費(fèi)主權(quán)時(shí)代已經(jīng)到來，意味著消費(fèi)者正在把握更大的話語權(quán)，消費(fèi)者獲取信息的渠道變得多元化，零售商應(yīng)該如何迎接消費(fèi)主權(quán)時(shí)代的到來？

在《未來零售數(shù)字化白皮書》里，華為云和安永建議，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的零售企業(yè)，應(yīng)該從“五力”重構(gòu)核心競爭力：產(chǎn)品力、營銷力、渠道力、供應(yīng)力和服務(wù)力，“五力”的精髓在于以不變應(yīng)萬變，倡導(dǎo)零售業(yè)回歸到商業(yè)本質(zhì)，專注為消費(fèi)者提供更好的價(jià)值。

華為云“零售五力”

例如“五力”中的“產(chǎn)品力”，以消費(fèi)者為核心，必須重視產(chǎn)品源頭，設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品，在過去，設(shè)計(jì)端和消費(fèi)端呈現(xiàn)割裂狀態(tài)，彼時(shí)數(shù)據(jù)的介入，只到消費(fèi)端。華為云主張，用商品數(shù)字化來打通商品流通各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，提升信息流轉(zhuǎn)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。一些美妝品牌就將消費(fèi)端的預(yù)先體驗(yàn)拉入到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，這樣既能更早地發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的偏好，也能在豐富的數(shù)據(jù)反饋下，將產(chǎn)品研發(fā)的周期縮短至3到4周，而傳統(tǒng)的美妝品牌的推新周期則耗時(shí)8到16個(gè)月。

又如“渠道力”，現(xiàn)在任何一家零售商要開店，必定提及兩個(gè)店：線上一個(gè)店，線下一個(gè)店，要構(gòu)建更好的全渠道競爭力，線下店的智能化改造必當(dāng)提上日程，智能化改造做得成功，還能給消費(fèi)者體驗(yàn)以正向反饋。

消費(fèi)主權(quán)時(shí)代，消費(fèi)者購買決策的方式在變化，品牌觸達(dá)消費(fèi)者的渠道由過去的“靶子”變成精準(zhǔn)觸達(dá)，甚至在直播間里也實(shí)現(xiàn)了營銷與轉(zhuǎn)化一體化，精細(xì)化的運(yùn)營數(shù)據(jù)顯得重要，零售業(yè)通過“五力”重構(gòu)核心競爭力，才能抓住新消費(fèi)群體這個(gè)根本。

華為終端的零售數(shù)字化實(shí)踐

對(duì)于眾多零售企業(yè)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終價(jià)值，除了流程改造、效率提升、降本增效外，更重要的是幫助企業(yè)突破既有的邊界，帶來前所未有的創(chuàng)新價(jià)值點(diǎn)。

華為本身就是中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的范本，華為很早就開啟了全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，涉及到研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、營銷、服務(wù)、財(cái)經(jīng)和HR等部門。轉(zhuǎn)型帶來的效果明顯，例如，從2016年到2020年，華為員工在總數(shù)基本維持不變的前提下，營收幾乎翻倍，產(chǎn)品研發(fā)周期從18個(gè)月降到12個(gè)月，區(qū)域存貨周轉(zhuǎn)周期縮短了46%，訂單到發(fā)貨所需的天數(shù)降低了56%。

不容忽視的是，華為也是一家全球領(lǐng)先的品牌零售商，華為建立了終端零售的數(shù)字化樣板案例。在2015年以前，華為就依靠渠道伙伴的力量，根據(jù)渠道做消費(fèi)者細(xì)分，構(gòu)建了以“貨”為核心的渠道直銷能力。

2015到2018年，以華為Mate7為代表的細(xì)分產(chǎn)品獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位，在產(chǎn)品力受到市場認(rèn)可的基礎(chǔ)上，華為進(jìn)一步構(gòu)建了以“人”為中心面向2C轉(zhuǎn)型的零售分銷，全渠道信息流、實(shí)物流、資金流打通和可視。

2019年至今，華為提出全場景智慧生活戰(zhàn)略，華為以“人”為中心打造未來智慧全場景的零售體驗(yàn)和運(yùn)營標(biāo)桿，人、貨、場數(shù)字化能力全面升級(jí)。

越來越多的企業(yè)愈發(fā)重視自己的數(shù)字化能力，然而大多數(shù)零售企業(yè)并不具備自建數(shù)字化能力的基礎(chǔ)，更逞論實(shí)現(xiàn)技術(shù)和行業(yè)的深度融合，另外，據(jù)中國信通院最新數(shù)據(jù)，數(shù)字化人才缺口在1100萬以上，勞動(dòng)密集型為特征的零售業(yè)里，難以達(dá)成數(shù)字化人才隊(duì)伍需要的行業(yè)平均薪資，勢必造成更大的數(shù)字化人才缺口。

就華為自身而言，從將近八年的實(shí)踐中，才得以完善自己的數(shù)字化能力，但華為依然需要與行業(yè)know-how結(jié)合，才能最大化技術(shù)的價(jià)值。因此，在零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，引入華為云等技術(shù)供應(yīng)商不失為一種有效的方式。從線上到線下，零售業(yè)海量數(shù)據(jù)蘊(yùn)藏海量價(jià)值，只有進(jìn)行合理的管理和運(yùn)營，才能反哺業(yè)務(wù)的提升。

零售業(yè)逐步將增長方式從“粗放型”轉(zhuǎn)向“集約型”，對(duì)內(nèi)重塑核心競爭力，對(duì)外不被層出不窮的新生零售業(yè)態(tài)打敗，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為取勝之匙。

乘風(fēng)借力數(shù)字化，零售業(yè)揚(yáng)帆

零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的上半場，大多數(shù)企業(yè)都是對(duì)數(shù)字基建有所投資，但對(duì)消費(fèi)者主觀感受的洞察和管理投資相對(duì)較少，隨著新消費(fèi)群體的崛起與消費(fèi)理念的變化，體驗(yàn)管理的重要性愈發(fā)凸顯。

華為云認(rèn)為，消費(fèi)者體驗(yàn)管理的核心能力在于客戶旅程管理能力與體驗(yàn)數(shù)字化能力，未來大部分?jǐn)?shù)據(jù)將來自物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和云端，基于云平臺(tái)將不同來源不同類型的數(shù)據(jù)匯集在一起，形成企業(yè)最真實(shí)的海量數(shù)據(jù)資源，零售業(yè)數(shù)字化的核心是數(shù)據(jù)全流程的治理，貫穿人、貨、場全場景。

在“人”的數(shù)字化方面，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)的實(shí)時(shí)感知，華為云設(shè)計(jì)了One-X模型，在實(shí)時(shí)獲取消費(fèi)洞察的環(huán)節(jié)，先從零售企業(yè)自有會(huì)員體系中抓取，結(jié)合廣泛的電商、社交、內(nèi)容等平臺(tái)抓取到客戶評(píng)價(jià)，再利用NLP技術(shù)分析VOC。

“貨”的數(shù)字化方面，華為云打造了一套數(shù)字化的商品體系，從商品的主數(shù)據(jù)管理開始，到供應(yīng)鏈數(shù)字化、庫存數(shù)字化、交易數(shù)字化，再到物流配送數(shù)字化。

“場”的數(shù)字化方面，華為云主張，在零售業(yè)的物理空間之上，打造一個(gè)數(shù)字場，當(dāng)前階段以云店、公眾號(hào)、社群等形式展現(xiàn)，而構(gòu)建一個(gè)基于實(shí)體的孿生數(shù)字場，也是一個(gè)值得探索的方向。

華為云通過多年的實(shí)踐構(gòu)建了一套數(shù)據(jù)治理的方法論，例如，華為云在云上建設(shè)數(shù)據(jù)底座，將企業(yè)內(nèi)外部的數(shù)據(jù)集中在一起，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行重新組織和聯(lián)接，讓數(shù)據(jù)有清晰的定義和統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)，并在數(shù)據(jù)安全和隱私的前提下，讓數(shù)據(jù)更易獲取，最終打破數(shù)據(jù)孤島和壟斷。

針對(duì)零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、重構(gòu)核心競爭力的“五力”建議，于華為是一個(gè)“內(nèi)生外化”的過程：從自身變革，到經(jīng)歷變革成功后獲得數(shù)字化轉(zhuǎn)型的能力，再向有需要的企業(yè)輸出。

零售業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是以技術(shù)來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)模式的重構(gòu)，“五力”設(shè)計(jì)的基本點(diǎn)是“回歸消費(fèi)者的價(jià)值”主張，支持“五力”得以實(shí)現(xiàn)的根基是以數(shù)據(jù)為主線，驅(qū)動(dòng)價(jià)值循環(huán)，這套“全鏈路數(shù)字化體驗(yàn)的解決方案”，也讓零售人看到一幅人、貨、場的數(shù)字化重建過程。（本文首發(fā)鈦媒體APP）