（報告出品方/作者：海通證券，汪立亭、李宏科、曹蕾娜）

1. 現(xiàn)制飲品：具有萬店潛力的餐飲子行業(yè)

“民以食為天”，餐飲是中國的民生行業(yè)，基本盤大、子品類多、區(qū)域性強(qiáng)，并隨著 經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人口的遷移、技術(shù)的迭代和消費習(xí)慣的改變等不斷變化發(fā)展。目前，餐飲 行業(yè)已出現(xiàn)四個耀眼的萬店品牌——絕味鴨脖、華萊士、正新雞排和蜜雪冰城，為眾多 餐飲品牌和資本提供了良好范本。 我們認(rèn)為，一個可以孕育萬店品牌的子行業(yè)具有（1）消費基數(shù)大、品類天花板高； （2）門店模型優(yōu)、選址靈活、投資門檻低；（3）標(biāo)準(zhǔn)化程度高，供應(yīng)鏈整合能力強(qiáng)； 以及（4）優(yōu)秀的管理和激勵機(jī)制等基礎(chǔ)特點。在各餐飲細(xì)分賽道中，飲品基本符合以 上特點，且其中現(xiàn)制茶飲、咖啡和酒飲賽道已展現(xiàn)了連鎖化率提升的空間和趨勢，并誕 生了“萬店連鎖”的品牌。

1.1 萬店必要條件一：消費基數(shù)大、品類天花板高

1.1.1 餐飲行業(yè)：大賽道才能孕育大品牌

餐飲連鎖化率的提升有天花板，只有消費賽道夠長夠?qū)挷拍転槿f店品牌的培育和成 長提供充足的空間。由于中國餐飲人文歷史悠久、食料豐富、區(qū)域化特色強(qiáng)，使得消費 者需求多元。連鎖品牌主要滿足大眾化需求，需要大量的個體商戶來補(bǔ)充滿足更多個性 化需求，因此我們認(rèn)為餐飲連鎖化率有一定的天花板，需要是大品類大賽道才能培育萬 店品牌。參考海外市場，根據(jù) Euromonitor 數(shù)據(jù)，餐飲行業(yè)中連鎖化率最高的快餐品類， 2021 年日本的連鎖化率為 78.7%，中國香港地區(qū)為 73.8%，美國為 63.8%，因此我們 基本認(rèn)為 60-70%為連鎖化率的天花板。 在國內(nèi)誕生了華萊士、正新雞排兩大萬店品牌的快餐及街邊餐飲市場規(guī)?？臻g較大。 根據(jù) Euromonitor 數(shù)據(jù)，2021 年中國快餐及街邊餐飲市場規(guī)模 1.3 萬億元，預(yù)計 2026 年將達(dá) 1.85 萬億元，2021-2026 年 CAGR 為 7.3%。與此類似，擁有絕味鴨脖、周黑鴨、 煌上煌、紫燕百味雞等大中型連鎖品牌的鹵味市場規(guī)模也不小。根據(jù)艾媒咨詢的數(shù)據(jù)， 2021 年中國鹵制食品行業(yè)市場規(guī)模 3296 億元，預(yù)計 2023 年將達(dá) 4051 億元，2021-2023 年 CAGR 為 10.9%。

除品類空間外，品類的延展性和可迭代性也需有較高的天花板。單一、固化的品類無法迎合消費者多變且多元的需求，沒有發(fā)展的可持續(xù)性。如相較于沙縣的“清淡”和 黃燜雞米飯的“重油鹽”，蘭州拉面的口味則可以向兩邊延展，且可在面本身和配料上做 多重創(chuàng)新組合。

1.1.2 飲品行業(yè)規(guī)模大、連鎖化率提升快、產(chǎn)品組合靈活、迭代能力強(qiáng)

中國飲品市場規(guī)模大：根據(jù) Euromonitor 的數(shù)據(jù)，中國餐飲行業(yè)中，餐食和飲品的 占比相對穩(wěn)定在 7:3。2021 年飲品市場規(guī)模 1.41 萬億元，同比增長 25%，占比餐飲行 業(yè)消費規(guī)模27.9%，預(yù)計2026年市場規(guī)模將達(dá)2.0萬億元，2021-2026年CAGR為7.2%， 占比小幅提升至 31.4%。

中國飲品連鎖化率提升快：根據(jù)美團(tuán)發(fā)布的《多場景 大融合 2022 新餐飲行業(yè)研究 報告》，在組織數(shù)字化、競爭資本化、加盟直營化和流量私域化的共同推動下，2021 年 餐飲連鎖化率從 2018 年的 12%提升至 18%。在餐飲各品類中，飲品由于其標(biāo)準(zhǔn)化、易 操作和高毛利等特點更適合連鎖化，疊加資本推動，2021 年連鎖化率提升至 41.8%， 是各品類中連鎖化率最高的品類，也更有機(jī)會出現(xiàn)萬店品牌。

對比餐食集中在一日三餐，場景集中在家庭、專業(yè)餐飲場所，飲品的消費時間段更 長、覆蓋場景更多。據(jù)厚生投資《2020 年中國食品服務(wù)行業(yè)白皮書（飲品篇）》援引凱 度消費者指數(shù)，飲品的消費覆蓋全天候時間段，尤其集中在下午時段，含午餐、下午和 晚餐。 受益飲品體積小、攜帶便捷、頻次高等天然特性，飲品的覆蓋場景也更多。2020 年，29.5%的飲品飲用場景是即買即走，17.8%在辦公地點，13.4%在購物逛街。下午茶 時間段的高銷售占比以及飲品消費場景的多元化體現(xiàn)了飲品的休閑屬性。

消費者對飲品的需求不斷從功能性衍生到情感性和社交性。根據(jù)厚生投資《2020 年中國食品服務(wù)行業(yè)白皮書（飲品篇）》援引的凱度消費者指數(shù)，消費者購買飲品的原因 多樣，解渴、激活喚醒和健康天然是消費者最關(guān)注的功能功效，而更豐富的口味、更刺 激的口感是消費者在風(fēng)味上更偏愛的主題。除此，自我滿足和社交滿足也越來越成為消 費者為之買單、增加頻次的重要原因。 萬店潛能的品類要有較強(qiáng)的自我迭代能力，才能滿足消費者不斷進(jìn)化的需求，獲取 持續(xù)性的成長。中國茶飲連鎖行業(yè)經(jīng)歷了粉末時代、街頭時代和新式茶飲三個發(fā)展階段。原料從人工調(diào)味品升級成天然、高品質(zhì)原料；制作從人工調(diào)配升級成人工+機(jī)器+新食品 加工技術(shù)；基底茶技術(shù)從熱水直接沖泡升級成氮氣、冷萃和冰滴加工；場景從街邊店鋪 升級成店鋪+公域流量+私域流量。

萬店潛能的品類要有較靈活的產(chǎn)品組合，才能滿足消費者多元的需求，擴(kuò)大客群、 提升收入。近年來，除了餐+飲的各種變換創(chuàng)新，飲品內(nèi)部也出現(xiàn)了互相融合補(bǔ)充的趨 勢。如日咖夜酒的 Seesaw，以果咖（果汁+咖啡）為特色的 Nowwa，以茶飲化咖啡抓 住年輕人的瑞幸等。

1.2 萬店必要條件二：門店模型優(yōu)、選址靈活、投資門檻低

1.2.1 餐飲行業(yè)：靈活的門店模型對不同市場的可適配性高

萬店的基礎(chǔ)是門店模型，選址靈活、單店投入少且回本周期短的門店模型更易擴(kuò)張、 下沉和迭代。 選址靈活：門店限制多，選址條件苛刻的不利于擴(kuò)張。在門店設(shè)臵上如門店面積大 租約較長的，需要配臵各類排煙管道等基礎(chǔ)設(shè)施的，以及需要在購物中心或步行街等高 流量導(dǎo)入的不利于門店擴(kuò)張。 社區(qū)餐飲是未來發(fā)展方向：社區(qū)餐飲的崛起更符合現(xiàn)下餐飲消費習(xí)慣且門店選址更 靈活，空間更大。據(jù)美團(tuán)發(fā)布的《多場景 大融合 2022 新餐飲行業(yè)研究報告》，經(jīng)過 10 年發(fā)展，購物中心已逐步進(jìn)入飽和狀態(tài)。2020 年全國商業(yè)綜合體約 5415 家同比增長 8.8%，增速自 2014 年逐年下滑。門店設(shè)臵只適合購物中心的品牌規(guī)模擴(kuò)張受限明顯。 除此以外，近場消費可提升消費頻次、鎖定高粘性客群、以及兼容更豐富的場景和經(jīng)營 模式，疊加疫情延長消費者在社區(qū)活動時長，2020 年后社區(qū)餐飲漸成為新趨勢。因此， 我們認(rèn)為更適合日常消費、運營更高效、對日營收要求更低（盈虧平衡點低）的品類和 門店更適合社區(qū)擴(kuò)張。

單店投入少，利潤率高，回本周期短：中國地大物博、區(qū)域情況迥異，一般情況下， 萬店連鎖更偏向于加盟模式。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會《2021 年招商加盟行業(yè)人群洞察白 皮書》的調(diào)研，中國餐飲加盟人群主要集中在 30-49 歲之間（64%）和 2-4 線城市（62%）。 在選擇行業(yè)時最關(guān)注的除了行業(yè)發(fā)展前景外，投資回報率和利潤率也同樣是考察的重點； 而在選擇品牌時最重要的考量因素是盈利（87%）和品牌支持（83%）。 在盈利層面，加盟人群最關(guān)注的是投資回報率（54%），其次是盈利模式（47%）； 支持層面，最重要的是技術(shù)和經(jīng)營支持（43%）；政策層面，最重要的是加盟政策（47%）； 而在前景層面，最重要的是行業(yè)前景（39%）。

1.2.2 飲品行業(yè)：天然屬性使得飲品更適合精簡門店模型，更易下沉

相較餐食，飲品天然體積小、內(nèi)容物少、易操作，因此更適合精簡的門店模型。除 此，由于大部分飲品都含有咖啡因，成癮性更強(qiáng)，且易推新易迭代，復(fù)購更可觀。人類 咖啡因的攝入主要通過茶、咖啡和其他途徑（可可、可樂、能量飲料等）。根據(jù) Euromonitor 數(shù)據(jù)測算 2021 年中國人均咖啡因攝入量約 63 毫克/天，相較 102 毫克/天的全球平均水 平，中國的人均咖啡因攝入量較低，提升空間仍大。根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，79.2%的消費 者火鍋的消費頻率為 1-4 次/月；而根據(jù)弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)和德勤《中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè) 白皮書》，76%的消費者新茶飲的消費頻率超過 1 次/周；咖啡飲用年限在一年內(nèi)的消費 者中，攝入頻次超過 2 杯/周的占比達(dá) 64%，并且這一比例隨著飲用年限增長而有所提 升。

精簡店型更易下沉。相較高線城市，中國低線城市人口更多（四線及以下城市占總 人口 71.7%）、消費者愿意投入更多在“吃”上（83%三線及以下城市消費者主要支出 是餐飲），消費潛能較大。但由于低線城市消費能力較弱、人群更分散，更精簡的店型才 更易下沉。根據(jù)《多場景 大融合 2022 新餐飲行業(yè)研究報告》，2021 年美團(tuán)外賣奶茶訂 單量各線城市增速都很可觀（63-78%）且四線城市訂單量已經(jīng)逼近一線城市。同時，咖 啡也在加速下沉，2021 年咖啡外賣訂單量在四、五線城市增速（約 255%）遠(yuǎn)高于高線 城市（144-197%）。

前期投入少，進(jìn)入門檻低。相對于火鍋店、中式餐飲百萬級的單店投入，茶飲、咖 啡、果汁等門店由于門店面積較小，使用設(shè)備簡單，初始投資更少。結(jié)合各品牌官方加 盟條件我們測算得出，蜜雪冰城單店 Capex、店修等前期投入約 30-40 萬元，一點點約 60-80 萬元，瑞幸門店約 30-40 萬元。 單店模型佳。根據(jù) NCBD 發(fā)布的《2020-2021 中國火鍋行業(yè)發(fā)展報告》援引中國飯 店協(xié)會，2019 年火鍋相比正餐、快餐小吃和團(tuán)餐等品類毛利率和門店經(jīng)營凈利率都更高， 2019 年火鍋平均毛利率約 56.5%，凈利率約 13.7%。而對比火鍋行業(yè)，現(xiàn)制茶飲、現(xiàn) 磨咖啡等飲品門店毛利率和凈利率更高。

1.3 萬店必要條件三：標(biāo)準(zhǔn)化程度高，供應(yīng)鏈整合能力強(qiáng)

1.3.1 餐飲行業(yè)：下游的連鎖化和品牌化驅(qū)動供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化、集中化

標(biāo)準(zhǔn)化程度高：產(chǎn)品 SKU 精簡、產(chǎn)品制作過程可自動化、門店裝修模塊化。供應(yīng) 鏈整合能力強(qiáng)：得供應(yīng)鏈者得天下，品牌的發(fā)展速度和規(guī)模取決于供應(yīng)鏈整合能力的強(qiáng) 弱。根據(jù)星納赫資本微信公眾號，下游餐飲食品端的品牌化、連鎖化、零售化驅(qū)動上 游集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、半成品化發(fā)展，而規(guī)模化、差異化、柔性化的供應(yīng)鏈能進(jìn)一步促進(jìn) 下游品牌的連鎖化程度，兩者互相促進(jìn)，互相成就。四大萬店規(guī)模的品牌無一不是擁有 強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力，例如絕味鴨脖在上游原材料端進(jìn)行了多維度的投資，內(nèi)蒙古的 活鴨養(yǎng)殖場、四川的醬料廠等，生產(chǎn)研發(fā)端擁有超 20 個大型食品加工生產(chǎn)基地，倉儲 運輸端利用大數(shù)據(jù)對倉儲配送全環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，同時配備約 2000 臺專業(yè)冷鏈物流車來 完成“原材料-倉庫”和“成品-門店”的冷鏈運輸。

1.3.2 飲品行業(yè)：產(chǎn)品設(shè)臵標(biāo)準(zhǔn)化，門店裝修模塊化，供應(yīng)鏈規(guī)模大，趨于垂直 化、專業(yè)化

現(xiàn)制飲品供應(yīng)鏈規(guī)模大、增速快、標(biāo)準(zhǔn)化能力強(qiáng)，為下游誕生萬店品牌建立了基礎(chǔ)。 根據(jù)星納赫資本數(shù)據(jù)，2020 年現(xiàn)制茶飲、現(xiàn)磨咖啡供應(yīng)鏈規(guī)模各 341/152 億元，預(yù)計 2025 年分別增至 1020/375 億元。龐大的中上游產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模為下游龍頭品牌整合產(chǎn)業(yè)鏈， 降本增效、對外賦能創(chuàng)造了條件，也為萬店規(guī)模的龍頭品牌誕生提供了足夠空間。

裝修模塊化：近年來以“標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、裝配化、信息化” 為原則的裝配式建造 法因其成本低、工期短的特點，成為越來越多線下品牌店鋪門店的選擇。在使用后期， 如出現(xiàn)需要維修更換的部分，可從庫中快速調(diào)出對應(yīng)更換的產(chǎn)品，運送往現(xiàn)場進(jìn)行安裝 調(diào)換，從而降低后期維修成本。

1.4 萬店必要條件四：優(yōu)秀的管理和激勵機(jī)制

我們認(rèn)為不同于單店運營或小范圍區(qū)域連鎖，萬店連鎖需有與發(fā)展階段相匹配的組 織運營能力。萬店連鎖的經(jīng)典模式是“直營為標(biāo)桿，加盟為主體”，品類選擇、門店模型 打磨、供應(yīng)鏈整合是前提和基礎(chǔ)，而優(yōu)秀的管理機(jī)制是萬店連鎖是否成功或持久運營的 關(guān)鍵。 根據(jù)美團(tuán)《多場景 大融合 2022 新餐飲行業(yè)研究報告》中的微笑曲線模型，在企業(yè) 有一定規(guī)模前，單店運營是效率最高的，之后隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大經(jīng)營效率變低。在企 業(yè)到達(dá)一定規(guī)模后，隨著企業(yè)組織能力的提升，經(jīng)營效率會逐步提升。組織能力的核心 是利用現(xiàn)代化治理機(jī)制運營企業(yè)，統(tǒng)一企業(yè)文化，快速整合資源，明確權(quán)責(zé)，高效作戰(zhàn)。 除此，科學(xué)有效的激勵機(jī)制和人才培養(yǎng)計劃也很重要。成功有效的案例如海底撈、喜家 德等品牌的以老帶新為特色的人才裂變模式。優(yōu)秀的店長有股權(quán)激勵，店長培養(yǎng)的新店 長會有部分業(yè)績加成，可較大程度的調(diào)動店長主觀能動性，避免擴(kuò)張時的人才缺失。 我們認(rèn)為除了企業(yè)內(nèi)部本身的管理外，與加盟商的合作機(jī)制設(shè)臵對萬店企業(yè)也非常 重要。不同的加盟模式適合不同的品類運營規(guī)律和企業(yè)不同階段，需要慎重抉擇和精心 維護(hù)。

2. 尋找現(xiàn)制飲品行業(yè)中的優(yōu)質(zhì)細(xì)分賽道

現(xiàn)制飲品是消費升級背景下誕生的新需求，相對瓶裝飲品或者主要以餐食搭配出現(xiàn) 的飲品，專業(yè)的現(xiàn)制飲品用料更健康、口感更豐富、搭配更多元。除了功能性作用以外， 線下門店環(huán)境和更具溫度的消費體驗?zāi)軡M足消費者衍生的情感需求和社交需求。在現(xiàn)制 飲品行業(yè)中尋找具有“萬店”潛力的品牌需要選對擁有高增長確定性和清晰增長方向性 的細(xì)分賽道，如現(xiàn)制茶飲、咖啡和酒飲。 增長的確定性：現(xiàn)制飲品的增長確定性較高，主要體現(xiàn)在①代際更迭和頻次提升帶 來的增量；②連鎖化率提升帶來的結(jié)構(gòu)性增量。增長的方向性：除了下游消費端的市場 空間大，產(chǎn)業(yè)鏈上、中游供應(yīng)端市場空間也很大。

2.1 選賽道：選擇增長確定性較高，市場空間大的優(yōu)質(zhì)賽道

根據(jù)綠茶招股書援引灼識咨詢數(shù)據(jù)，預(yù)計 2021 年中國餐飲行業(yè)市場規(guī)模約 4.69 萬 億元，同比增長 18.6%，已逐步恢復(fù)至疫情前水平（2019 年 4.67 萬億元），預(yù)計 2025 年市場規(guī)模將增至 7.49 萬億元，2021-2025 年復(fù)合增速 12.5%。在餐飲行業(yè)中，現(xiàn)制茶飲、咖啡和酒館皆是高增速的千億規(guī)模賽道。根據(jù)弗若斯特沙利文發(fā)布的《中國新茶 飲供應(yīng)鏈白皮書，2022》數(shù)據(jù)、灼識咨詢發(fā)布的《中國咖啡行業(yè)藍(lán)皮書》數(shù)據(jù)，以及海 倫司招股書援引弗若斯特沙利文的數(shù)據(jù)，預(yù)計 2021 年現(xiàn)制茶飲、現(xiàn)磨咖啡和酒館市場 規(guī)模各 864/625/1150億元，2024/2025/2025年將分別增至 1409億元、1251億元和 1839 億元，同期 CAGR 各 17.7%、18.9%和 12.5%，均高于餐飲市場整體。

現(xiàn)制茶飲、咖啡和酒館的增長確定性較高，主要源自代際更迭和頻次提升帶來的增 量，以及連鎖化率提升帶來的結(jié)構(gòu)性增量。 新人群新需求：通過對現(xiàn)制茶飲、現(xiàn)磨咖啡和酒館行業(yè)分別的消費人群年齡段占比 分析，現(xiàn)制飲品的客群逐步年輕化，代際更迭帶來的消費需求變化明顯。根據(jù) Data100 《“喚醒”沉睡的消費者——咖啡市場趨勢洞察》數(shù)據(jù)，現(xiàn)有咖啡消費者中，20-34 歲的 客群占比約 80%。 消費頻次提升：我們認(rèn)為若產(chǎn)品有成癮性、創(chuàng)新迭代快，場景拓展強(qiáng)，能提高消費 頻次。根據(jù) 36Kr 研究院和奈雪的茶聯(lián)合發(fā)布的《2019 新式茶飲消費白皮書》數(shù)據(jù)，94% 的現(xiàn)制茶飲消費者月平均飲茶 5 杯以上，超過 15 杯的占比約 11%；根據(jù)奈雪的茶招股 書援引灼識咨詢調(diào)查數(shù)據(jù)，53.6%的受訪者較上一年消費更多現(xiàn)制茶飲，95%以上的受 訪者表示日后會維持或增加現(xiàn)制茶飲的消費。根據(jù)德勤《中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè)白皮書》， 2020 年一線城市、新一線城市和二線城市分別有 30%/ 26%/17%的消費者增加了咖啡 頻次，且每周飲用杯數(shù)超過一倍，27%/27%/36%的消費者增加頻次但每周飲用杯數(shù)增 幅不超過一倍。

現(xiàn)制飲品中現(xiàn)制茶飲的連鎖化率最高，但對標(biāo)海外成熟市場，提升空間仍大。根據(jù) 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會新茶飲委員會發(fā)布的《2021 新茶飲研究報告》，2021 年新茶飲門店數(shù) 約 37.8 萬，連鎖化率約 36%。根據(jù)大眾點評和窄門餐飲數(shù)據(jù)測算，2022 年 3 月全國共 有咖啡館 11.8 萬家，連鎖化率 18.4%。根據(jù)海倫司招股書披露，2020 年我國的酒館數(shù) 為 3.5 萬家，95%以上為獨立酒館，連鎖化率約 5%。盡管現(xiàn)制茶飲和現(xiàn)磨咖啡的連鎖 化率皆高于餐飲整體連鎖化率水平（2020 年為 15%，根據(jù)餐飲老板內(nèi)參數(shù)據(jù)，以 2 門 店為連鎖的門店口徑），但對比美國約 46%的餐飲連鎖化率水平，仍有較大提升空間（根 據(jù)餐飲老板內(nèi)參測算，門店口徑）。 連鎖化率提升是行業(yè)趨勢。除了供需變化，追求高效率是促使連鎖化率提升的關(guān)鍵。 以現(xiàn)磨咖啡為例，相較獨立咖啡館，連鎖品牌在品牌認(rèn)知、覆蓋人群以及原材料成本方 面優(yōu)勢明顯。受益于規(guī)模效應(yīng)，連鎖品牌往往能在供應(yīng)鏈的更上游獲取貨源，而獨立咖 啡館往往只能通過零售渠道，原材料成本遠(yuǎn)高于連鎖品牌。對比大宗渠道的 56.2 元，840g 熟豆直接銷售平均價格達(dá) 223 元，是大宗市場價格 4 倍，而等重咖啡粉價格則更進(jìn)一步 提升至 303 元。

2.2 選產(chǎn)業(yè)鏈：卡位增長方向性明晰，利潤挖掘空間大的環(huán)節(jié)

現(xiàn)制茶飲、咖啡和酒館的增長方向性清晰，除了下游消費端的市場空間大，產(chǎn)業(yè)鏈 上、中游供應(yīng)端的機(jī)會也很大，尤其是對有“萬店”追求的品牌來說，供應(yīng)鏈能力是決定 成敗的關(guān)鍵。

2.2.1 茶飲、咖啡、酒館行業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)崂?/p>

現(xiàn)制茶飲：（1）下游消費終端市場競爭白熱化，疊加上游原材料成本上升，毛利率 下行壓力大。根據(jù)《中國新茶飲供應(yīng)鏈白皮書，2022》數(shù)據(jù)，2021 年新茶飲行業(yè)綜合 毛利率為 54.3%，同比下降 2.2pct，預(yù)計隨著成本的逐步提升，將在 2024 年進(jìn)一步下 降至 48.4%。下游利潤的逐漸萎縮使現(xiàn)制茶飲零售品牌不得不重視上游供應(yīng)鏈能力建設(shè)。 （2）上游供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲆?guī)模逐步提升，尤其是水果在整體原材料成本的占比逐年上 升，近年來已與茶并駕齊驅(qū)，這使得有上游水果、茶葉資源以及深加工能力的供應(yīng)鏈企 業(yè)或下游零售品牌更有能力在未來的競爭中獲勝。根據(jù)《中國新茶飲供應(yīng)鏈白皮書，2022》 數(shù)據(jù)，2021 年水果在成本中占比為 22.2%，首次超越 21.9%的茶占比，預(yù)計至 2024 年 水果占比將進(jìn)一步上升至 26.3%。水果供應(yīng)鏈領(lǐng)域整合能力較強(qiáng)的品牌將會更有機(jī)會在 未來有可觀的增長，如蜜雪冰城，受益于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力，將檸檬水價格穩(wěn)定在 4 元/杯，不僅能在現(xiàn)制茶飲競爭中取得較大優(yōu)勢，還能直接搶奪瓶裝飲料市場份額，除 此，我們認(rèn)為門店數(shù)量大、品類偏向果茶的古茗、書亦燒仙草、茶百道也有較大機(jī)會。

現(xiàn)磨咖啡：不同于現(xiàn)制茶飲，咖啡的產(chǎn)業(yè)鏈下游貢獻(xiàn)價值最高，但中上游對咖啡質(zhì) 量和成本穩(wěn)定至關(guān)重要，且存在國產(chǎn)替代機(jī)會。除此，下游競爭加劇以及家庭咖啡渠道 在疫情下對門店咖啡的分流加劇，促使下游品牌加速布局咖啡豆及周邊零售業(yè)務(wù)以多元 化收入。 （1） 下游消費端獲利最高。根據(jù)東方財富網(wǎng)百家號援引前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，咖啡 產(chǎn)業(yè)鏈涵蓋了從種植加工到貿(mào)易流通的全過程。上游部分主要是咖啡豆種植、采摘、粗 加工、分級、挑選、稱重、包裝等；中游為加工業(yè)態(tài)，主要負(fù)責(zé)咖啡豆的精加工，包括 烘焙、萃取等；下游即三大類咖啡的制作和流通，通過多種渠道觸達(dá)終端消費者。根據(jù) 東方財富網(wǎng)援引華經(jīng)產(chǎn)業(yè)研究院，我國咖啡整體產(chǎn)業(yè)鏈中，以貢獻(xiàn)價值拆分看，下游部 分最高，達(dá) 93%，其次是中游，占比達(dá) 6%，上游占比最小，僅為 1%。 （2） 中上游有國產(chǎn)替代機(jī)會。云南是我國咖啡主要產(chǎn)區(qū)，但咖啡豆品種單一且 精品率較低，多作為原料出口國外，中高端咖啡機(jī)也以國際品牌為主。隨著技術(shù)的提升， 國產(chǎn)替代機(jī)會已現(xiàn)。 （3） 下游向上延伸以穩(wěn)定質(zhì)量應(yīng)對競爭。我們認(rèn)為，咖啡行業(yè)各個環(huán)節(jié)連貫性 強(qiáng)，生豆質(zhì)量、烘焙水平都對咖啡口感影響較大。當(dāng)線下門店達(dá)到一定規(guī)模時，向烘焙 端延展也是更為經(jīng)濟(jì)的行為。同時，下游品牌通過門店積累的品牌聲譽(yù)可以快速轉(zhuǎn)化為 散裝咖啡豆和零售周邊的銷售收入，提升毛利，應(yīng)對家庭咖啡渠道分流壓力。

酒館：相較現(xiàn)制茶飲、咖啡，酒館供應(yīng)鏈中上游結(jié)構(gòu)最為簡單，下游品牌對上游參 與度低，僅有部分頭部品牌在中游精釀啤酒、果酒領(lǐng)域有一定優(yōu)勢，大部分酒飲來源依 靠向供應(yīng)商外采。我們認(rèn)為，我國酒館行業(yè)整體處于快速發(fā)展早期，對于大部分下游品 牌來說，目前的核心競爭領(lǐng)域仍集中在規(guī)模層面，利潤改善的最大空間仍在于規(guī)模擴(kuò)大 帶來的采購成本下降。只有海倫司因為目前規(guī)?；殉醪酵瓿?，下一階段主要問題在于 匹配更下沉市場的新模型的探索。酒館行業(yè)作為有限時間段營業(yè)的行業(yè)，對周邊配套娛 樂需求較高，能否打破對優(yōu)質(zhì)點位的依賴，創(chuàng)造具有引力效應(yīng)的模型是行業(yè)能否取得新 突破的重點。

2.2.2 構(gòu)建上游供應(yīng)鏈能力的重要性及可行性

建立上游供應(yīng)鏈能力的重要性：其一，供應(yīng)鏈對下游產(chǎn)品質(zhì)量、利潤、競爭等有重 大影響；其二，供應(yīng)鏈部分規(guī)模大，利潤可觀；其三，供應(yīng)鏈的技術(shù)革新將對下游終端 渠道銷售有根本性的作用。純做下游的品牌（2C）需要有較強(qiáng)的品牌勢能和規(guī)模效應(yīng)， 如果能同時擁有較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈掌控力（2B2C），會正向促進(jìn)品牌張力，減少營銷依賴。

（1）供應(yīng)鏈對下游產(chǎn)品質(zhì)量、利潤、競爭等有重大影響。以海倫司為例，為了保 證較低的終端價格、較高的毛利率以及滿足較快變化的消費者需求，海倫司專注自有產(chǎn) 品的開發(fā)，針對年輕客群的需求變化，逐步完成多個極具潛力的細(xì)分品類的戰(zhàn)略布局， 包括扎啤、精釀、果啤、奶啤等。根據(jù)招股書，海倫司瓶裝啤酒售價均在 10 元以內(nèi)， 包括第三方啤酒，如 275ml 的百威啤酒在海倫司售價 9.8 元/瓶，較行業(yè)同款平均售價低 35%~67%。2021 年公司自有品牌毛利率為 80.2%，遠(yuǎn)高于第三方品牌 48.8%的毛利率。

（2）供應(yīng)鏈部分規(guī)模大，利潤可觀。根據(jù)星納赫資本公眾號的測算，2020 年現(xiàn)制 飲品供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲆?guī)模約 493 億元，預(yù)計至 2025 年規(guī)模將增至 1395 億元，2020-2025 年復(fù)合增速約 23.1%。以蜜雪冰城為例，它主要通過向加盟店統(tǒng)一供應(yīng)、配送原材料來 獲取利潤，并通過自建產(chǎn)地、工廠、物流倉儲來實現(xiàn)供應(yīng)鏈成本的壓縮，來進(jìn)一步增厚 利潤。兩者相輔相成形成良性循環(huán)。更低的供應(yīng)鏈成本可以給到加盟商更優(yōu)的加盟策略 吸引更多加盟商開店，而更多的下游訂單能進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低成本。

（3）供應(yīng)鏈的技術(shù)革新將對下游終端渠道銷售有根本性的作用。魔飲的工業(yè)化供應(yīng)鏈解決方案除了將門店現(xiàn)磨咖啡 研磨和萃取環(huán)節(jié)在工廠端進(jìn)行還原和量產(chǎn)外（實現(xiàn)熱萃技術(shù)的工業(yè)化），通過產(chǎn)品保存技 術(shù)創(chuàng)新（液氮咖啡塊）使最終產(chǎn)品在不損害咖啡風(fēng)味（與門店現(xiàn)制咖啡口味一致）的情 況下再更廣闊的零售渠道進(jìn)行流通（精品速溶、便利店咖啡、餐飲店咖啡等場景）。

建立上游供應(yīng)鏈能力的可行性：其一，下游規(guī)模逐漸變大，對供應(yīng)商的議價能力提 升，可深度參與；其二，茶飲、咖啡、酒飲的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，供應(yīng)鏈整合更易，且 品類創(chuàng)新能刺激供應(yīng)鏈發(fā)展；其三，打造差異化供應(yīng)鏈能力是未來發(fā)展方向。

（1）品類下游規(guī)模擴(kuò)張使得對供應(yīng)鏈議價能力提升，參與度變高。以星巴克為例， 根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，截止 2022 年 6 月 5 日，中國星巴克門店數(shù)量為 6517 家，是 咖啡行業(yè)內(nèi)的龍頭品牌。下游門店數(shù)量的逐步擴(kuò)張疊加直接與供應(yīng)商合作獲取原材料的 方式確保了星巴克和供應(yīng)商之間的密切關(guān)系，提升了面向供應(yīng)商的議價能力，為建立優(yōu) 質(zhì)可控的上游供應(yīng)鏈創(chuàng)造了條件。

（2）茶飲、咖啡、酒飲品類產(chǎn)品創(chuàng)新刺激供應(yīng)鏈。茶飲、咖啡、酒飲門店產(chǎn)品標(biāo) 準(zhǔn)化程度較高，供應(yīng)鏈整合相對其他餐飲品類更為容易，且產(chǎn)品定期推陳出新，受眾群 體對于新媒體傳播的接受度較廣，因此容易出現(xiàn)爆品，為品類供應(yīng)鏈擴(kuò)張和優(yōu)化提供條 件。以瑞幸的 2022 年 4 月與國民品牌“椰樹”聯(lián)名推出的新品“椰云拿鐵”為例，上 架首日其單店銷量超過 130 杯，總銷量破 66 萬杯，上架第一周銷量突破 495 萬杯，總 銷售額超過 8100 萬。瑞幸與椰樹在供應(yīng)鏈和品牌層面的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，刺激了原材料椰漿 的消費量，并借助瑞幸創(chuàng)新研發(fā)的“黑科技”椰云工藝使得飲品椰云可以長時間保持綿 密的泡沫，由此創(chuàng)造了“出圈”業(yè)績。

（3）供應(yīng)鏈未來發(fā)展方向。我們認(rèn)為未來品類供應(yīng)鏈將朝向垂直化發(fā)展，品類生 產(chǎn)、服務(wù)、流通環(huán)節(jié)能力更為細(xì)化，以此提升產(chǎn)品競爭能力，為品類在行業(yè)中創(chuàng)造更多 機(jī)遇和價值。同時，打造差異化供應(yīng)鏈能力將是未來供應(yīng)鏈競爭中勝出的關(guān)鍵，在品牌 產(chǎn)能、技術(shù)、資金、數(shù)字化等方面皆可建立差異化競爭力。

3. 各細(xì)分賽道中的高潛力公司一覽

新消費浪潮下，新式茶飲、咖啡和酒館賽道先后成為資本新風(fēng)口，一大批優(yōu)質(zhì)的、 高增長潛力的公司出現(xiàn)在大眾視野。我們選取了三個細(xì)分賽道的部分代表性品牌進(jìn)行對 比分析，從中尋找具有萬店潛質(zhì)的品牌。 我們從品類空間、門店模型和供應(yīng)鏈能力三個方面對各賽道品牌進(jìn)行分析，在現(xiàn)制 茶飲中，除了已超萬店的品牌蜜雪冰城外，在中端市場，書亦燒仙草和古茗目前也已經(jīng) 超過 6000 家門店。我們認(rèn)為對比古茗，由于 SKU 更為垂直、精簡且供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化能力 更高，書亦燒仙草有望更快躋身萬店品牌之列。

在現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域，瑞幸已超越星巴克成為中國門店數(shù)最多的連鎖咖啡品牌，而幸運 咖作為蜜雪冰城子品牌，深諳下沉市場擴(kuò)張之道，性價比為矛，供應(yīng)鏈為盾，拓展迅速， 其中瑞幸目前門店數(shù)已將近 7000 家。對比星巴克和 Manner，瑞幸和幸運咖在門店模型 和產(chǎn)品設(shè)計上更適合下沉市場，門店靈活、投入較小、運營效率高，有望成為現(xiàn)磨咖啡 領(lǐng)域的萬店品牌。在小酒館領(lǐng)域，海倫司在選址靈活性、初始投資、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化等方面 更適合連鎖，也在近期推出新門店模式嘗試更為下沉的市場。酒館行業(yè)的多元化需求最 高，萬店連鎖最大可能出現(xiàn)在中低端市場，而海倫司已經(jīng)取得了先發(fā)優(yōu)勢。

3.1 現(xiàn)制茶飲：蜜雪冰城甜蜜蜜——萬店典型

蜜雪冰城是專為年輕人打造新鮮冰激凌與茶飲的全國連鎖品牌，1997 年成立于鄭州， 門店以加盟為主，產(chǎn)品以高性價比著稱。蜜雪冰城主攻下沉市場，根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)， 截至 2022 年 6 月 5 日，蜜雪共有門店 16227 家，覆蓋全國 31 個省份的 356 個城市， 其中一線、新一線、二線、三線、四線及以下城市占比各 4.5%/20.2%/17.0%/ 24.5%/33.8%，是中國第一家門店過萬的現(xiàn)制茶飲品牌。 蜜雪冰城的萬店經(jīng)驗及持續(xù)性增長秘籍：（1）模型設(shè)臵與客群匹配。目標(biāo)客群是下 沉市場的年輕人，價格敏感度高，蜜雪 3 元的甜筒冰激凌，4 元的檸檬茶較好適配了小鎮(zhèn)青年的性價比需求。同時，建立匹配下沉市場需求的門店模型，吸引大量加盟商入局。

（2）布局全產(chǎn)業(yè)鏈，通過自建產(chǎn)地、工廠、物流倉儲壓縮供應(yīng)鏈成本，與規(guī)?；?門店建立正向內(nèi)部閉環(huán)。蜜雪冰城（兩岸企業(yè)管理）以大數(shù)據(jù)為統(tǒng)領(lǐng)、以智能化應(yīng)用為 重點主導(dǎo)運營管理，大咖國際主導(dǎo)研發(fā)生產(chǎn)，上島智慧、海南易鮮達(dá)提供倉儲物流服務(wù)， 多方協(xié)同合作。較低的供應(yīng)鏈成本可以給到加盟商更優(yōu)的加盟策略、更高的門店利潤吸 引更多加盟商開店，而規(guī)?；南掠斡唵文馨l(fā)揮供應(yīng)鏈規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步降低成本，實 現(xiàn)良性循環(huán)。

（3）以蜜雪冰城奶茶為基礎(chǔ)橫縱擴(kuò)張?？v向：深入產(chǎn)業(yè)鏈上游，除了已有的研發(fā) 生產(chǎn)、物流倉儲等布局，2021 年 8 月蜜雪建立重慶雪王農(nóng)業(yè)有限公司，布局上游莊園， 穩(wěn)定質(zhì)量，壓縮成本。橫向：除了奶茶主業(yè)，蜜雪咖啡領(lǐng)域有幸運咖，冰激凌有極拉圖。 2021 年蜜雪成立雪王投資公司，嘗試以投資方式擴(kuò)大業(yè)務(wù)版圖。

3.2 現(xiàn)制茶飲：書亦燒仙草——燒仙草垂直領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)品牌

書亦燒仙草誕生于 2007 年，專注于燒仙草茶飲行業(yè)，倡導(dǎo)“新鮮，健康、時尚” 的仙草茶飲文化。2010 年品牌開放加盟，邁出了全國化的第一步，2018 年多倫多第一 家門店開業(yè)，代表書亦燒仙草正式進(jìn)入國際化發(fā)展。根據(jù)窄門餐眼的數(shù)據(jù)，截至 2022 年 7 月 22 日，公司共有門店 6555 家，覆蓋 30 個省份的 294 個城市，其中一線、新一 線、二線、三線及以下城市占比分別為 4.8%/32.0%/12.0%/51.2%。 我們認(rèn)為在眾多中端現(xiàn)制茶飲中書亦燒仙草是規(guī)模領(lǐng)先、特色明顯且更為靈活進(jìn)取 有潛力的品牌。書亦燒仙草近年來擴(kuò)張速度喜人主要由于（1）符合現(xiàn)制茶飲垂直化趨 勢。書亦是以仙草代表的各式草本及木本植物為原料，直接使用或進(jìn)行萃取提純以制成 茶飲的新式茶飲代表。公司堅持“萬物皆可仙草”方針，積極研發(fā)和拓展仙草液、仙草凍、 仙草露等產(chǎn)品的應(yīng)用場景，穩(wěn)固“燒仙草”品牌標(biāo)簽。

（2）符合現(xiàn)制茶飲健康化趨勢，且戰(zhàn)略靈活不斷進(jìn)取。燒仙草主打新鮮、健康， 本身形象正面。根據(jù)咖門微信公眾號援引《2022 中國飲品行業(yè)產(chǎn)品報告》清爽、輕盈、 回歸已經(jīng)成為了茶飲產(chǎn)品的新趨勢。書亦在捕捉到這一趨勢后，為加強(qiáng)品牌健康自然的 形象，2022 年進(jìn)行了品牌迭代，轉(zhuǎn)型“植物基新茶飲”。 （3）資本加持平價茶飲。書亦卡位中端，產(chǎn)品價位 9-20 元。中端受眾廣，消費潛 力大，有規(guī)模性和差異性的品牌受資本青睞。 （4）供應(yīng)鏈成熟。書亦燒仙草已發(fā)展超 14 年，供應(yīng)鏈完善。植物基原料國產(chǎn)化路 也基本打通，可為大體量品牌提供有力支持。根據(jù)公司官網(wǎng)，書亦目前全國 20 個分倉， 保障供應(yīng)穩(wěn)定。同時合作聚齡搭建數(shù)字化平臺。

3.3 現(xiàn)磨咖啡：瑞幸——王者歸來

瑞幸咖啡成立于 2017 年，是中國新零售咖啡的典型代表。截至 22 年 3 月底，瑞幸 共有門店 6580 家，超越星巴克成為中國內(nèi)地門店數(shù)最多的咖啡品牌。從期初的極速擴(kuò) 張，到首店開業(yè)后僅 20 個月就實現(xiàn) ADSs 上市，到如今的調(diào)整模式重振旗鼓，首次實 現(xiàn)季度營業(yè)利潤轉(zhuǎn)正，瑞幸咖啡在中國咖啡史上寫下了濃墨重彩的一筆，我們認(rèn)為其有 潛力成為現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域首個萬店連鎖品牌。 王者歸來，瑞幸做對了什么？（1）業(yè)務(wù)層面聚焦咖啡賽道，為消費者提供高質(zhì)量、 高性價比和高便利性的產(chǎn)品和服務(wù)，同時堅持產(chǎn)品創(chuàng)新，1Q22 上新 34 款飲品； （2）門店拓展堅持兩條腿走路，直營加密高線，加盟拓展低線，門店模型精簡， 并提供具有吸引力的加盟政策。 （3）技術(shù)層面是區(qū)別于傳統(tǒng)餐飲的最大優(yōu)勢，利用技術(shù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動人貨場變革， 覆蓋從門店選址、供應(yīng)鏈、用戶營銷自動化、門店設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)管理等全鏈路。 （4）營銷層面堅持專業(yè)、年輕、時尚品牌調(diào)性，建立多個私域流量池。1Q22 月均 客戶交易數(shù)約 1600 萬。

3.4 現(xiàn)磨咖啡：幸運咖——自下而上的平價咖啡品牌

幸運咖成立于 2017 年，是蜜雪冰城全資運營的“平價咖啡”品牌。幸運咖貫徹了 蜜雪冰城一貫的“高性價比”策略，2020 年 4 月開放加盟，深度挖掘下沉市場咖啡消費 需求。憑借蜜雪冰城多年在下沉市場運營的經(jīng)驗以及可復(fù)制的供應(yīng)鏈整合能力，幸運咖 也已初步具備“萬店連鎖”特質(zhì)。

打造現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域的“蜜雪冰城”：（1）下沉為主，開店迅猛。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)， 截止 2022 年 4 月底，幸運咖擁有門店 502 家，覆蓋全國 16 個省份的 103 個城市，其 中新一線、二線、三線、四線及以下城市占比各 16.7%/11.0%/35.7%/35.4%。2019-2021 年各開店 9/59/309 家，門店拓展逐年提速。 （2）SKU 精簡，產(chǎn)品性價比高。幸運咖有四大飲品系列，蜜雪冰城網(wǎng)紅冰激凌引 流，SKU 精簡約 41 個（含冰激凌），定價區(qū)間在 2-12 元，匹配下沉市場消費力。 （3）門店選址靈活，加盟門檻低。根據(jù)公司官網(wǎng)，幸運咖針對不同客群和消費場 景打造了三種店型（商場店、學(xué)校店、商業(yè)街店），平均門店面積約 20 平米，選址靈活， 初始投資約 15 萬元，門檻較低。 （4）產(chǎn)業(yè)鏈完整，逐漸形成閉環(huán)。根據(jù)公司官網(wǎng)，幸運咖品牌是河南幸運咖餐飲 管理有限公司主管運營管理，大咖國際食品主管研發(fā)生產(chǎn)，上島智慧供應(yīng)鏈提供倉儲物 流，三大公司共同協(xié)作，形成了三位一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

3.5 酒館行業(yè)：海倫司——微醺時代的酒館新貴

海倫司是中國最大的線下連鎖酒館品牌，定位“夜間星巴克”，主要面向 18-28 歲 的年輕人，旨在為年輕消費者創(chuàng)造自由、快樂的線下社交空間。截至 2021 年底，公司 共有全直營酒館 782 家，一線、二線、三線及以下城市占比各 10.5%/55.4%/34.0%。根 據(jù)招股書援引弗若斯特沙利文的數(shù)據(jù)，按照酒館數(shù)量計算，海倫司已連續(xù)三年成為全國 第一的線下連鎖酒館品牌。 酒館行業(yè)高度分散，品牌力弱，連鎖化率提升空間大，尤其是在海倫司所在的中低 端酒館行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；瓦B鎖化的機(jī)會很大。根據(jù)海倫司招股書援引弗若斯特沙 利文的數(shù)據(jù)，按 2020 年收入計算，中國酒館行業(yè) CR5 僅為 2.2%，遠(yuǎn)低于 2019 年英國 酒吧 25.5%的 CR4（數(shù)據(jù)來源 Food Service Equipment Journal）和 2020 年日本居酒 屋 53.7%的 CR5（數(shù)據(jù)來源 Gyokai-Research），也遠(yuǎn)低于中國現(xiàn)制茶飲 51%的 CR5。 海倫司定位精準(zhǔn)，主打中低端酒館市場，極致性價比定價，自有產(chǎn)品主導(dǎo)，選址“一 流商圈二流位臵”，打造了一個匹配目標(biāo)客群消費能力和需求的線下社交場景。海倫司 標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化、成熟的門店模型以及完善的供應(yīng)鏈?zhǔn)箍焖偻氐瓿蔀榭赡堋?/p>

海倫司是直營模式，我們認(rèn)為目前的門店模型更適合 2-4 線城市，對于更下沉的區(qū) 域，公司摸索和創(chuàng)新了一套更輕的門店模型。2022 年 5 月 19 日海倫司于湖北省利川市 開設(shè)第一家“大排檔+小酒館”模型的“海倫司〃越”門店。新模型是類加盟模式，與 當(dāng)?shù)氐谌胶献鳎赏ㄟ^提供自有物業(yè)、輸出本地組織能力等方式加盟）。

（本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議。如需使用相關(guān)信息，請參閱報告原文。）

精選報告來源：【未來智庫】。未來智庫 – 官方網(wǎng)站