OKR是什么?
要回答這個問題,十分簡單,也十分困難。
為什么這樣說呢?從概念上理解,非常簡單,就是三個字母,一學(xué)就會。從內(nèi)涵上理解,十分困難,恐怕要用十篇文章的篇幅,才能讓讀者們真正體味到它的意義與魅力,而且這種意義與魅力絕非文字表達(dá),必須踐行方能深刻體悟。
OKR到底是什么,今天,我們先從概念認(rèn)識它。
OKR— Objectives and Key Results,全稱為“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”。
OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個簡單有效的系統(tǒng),能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。這套系統(tǒng)由安迪.格魯夫在英特爾公司制定,在谷歌成立不到一年的時間,被投資者約翰·杜爾(John-Doerr)引入谷歌,并一直沿用至今。
起源
OKR的起源最早可以追溯到管理學(xué)大師彼得.德魯克的目標(biāo)管理理論,其核心思想是倡導(dǎo)由命令驅(qū)動式的管理向目標(biāo)驅(qū)動式管理的轉(zhuǎn)變。
1954年,彼得·徳魯克出版了《管理的實踐》一書,在書中他講到了一個關(guān)于三個石匠的故事。有人讓這三個石匠描述一下自己的工作, 第一個石匠說自己是在養(yǎng)家糊口,第二個石匠說自己在做全國最好的石匠活,而第三個石匠說自己在建造一座大教堂。很多人都認(rèn)為,第三個石匠最具有成為管理者的潛質(zhì),第一個石匠則很可能一輩子只是一個石匠,而對于第二個石匠,大家往往判斷模糊。于是德魯克把關(guān)注的焦點(diǎn)放在了第二個石匠身上,他認(rèn)為大多數(shù)管理者恰恰都像第二個石匠一樣,致力于成為自己所在領(lǐng)域的專業(yè)人士,追求技藝的精湛,并且用這樣的標(biāo)準(zhǔn)去衡量和評估他們的下屬。這并非是壞事,但在真實的企業(yè)運(yùn)作中卻常常發(fā)現(xiàn),管理者過度關(guān)注于自己的專業(yè)水平,卻忘記了這只是幫助企業(yè)實現(xiàn)終極目標(biāo)的手段。這為企業(yè)埋下了深深的隱患:各部門為了擴(kuò)大勢力而各自為政,使組織變得異常松散;同時,相互獨(dú)立的部門只能從自己的專業(yè)角度片面的審視企業(yè)的問題,無法與其他部門形成良好的共識與溝通,更談不上配合協(xié)作。
為了解決上述問題,德魯克提出了“目標(biāo)管理”理論。他指出,“高效能的企業(yè)管理必須將所有人的愿景和努力導(dǎo)入一致的方向,管理者必須在正確的方向上投入最大的心力,一方面他們要發(fā)揮最高的專業(yè)水準(zhǔn),另一方面,則要把高超的專業(yè)技能當(dāng)作達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的手段,而不是把高標(biāo)準(zhǔn)本身當(dāng)作努力的目標(biāo)”。
這一理論的核心是,所有工作都應(yīng)該為實現(xiàn)企業(yè)期望達(dá)到的績效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。為此,每一個管理者都必須清楚的了解企業(yè)的目標(biāo)是什么,以及自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊能夠為企業(yè)做出怎樣的貢獻(xiàn)。
在實施目標(biāo)管理的時候,必須做到以下幾點(diǎn):
(1)目標(biāo)的產(chǎn)生是高層管理者與基層管理者共同討論的結(jié)果,而不是單方面的意愿;
(2)用自我管理的方式來評估個人的績效;
(3)績效評估方式必須與目標(biāo)相關(guān),且是簡單合理、易于衡量的;
德魯克希望通過“目標(biāo)管理”,讓每個人都能充分發(fā)揮特長,促進(jìn)團(tuán)隊合作,向著共同的愿景努力,這一理論也成為OKR最初的雛型。
理論成型階段
英特爾公司的執(zhí)行副總裁、后期接替戈登.摩爾擔(dān)任英特爾公司首席執(zhí)行官的人,叫安迪.格魯夫?!鞍驳?格魯夫是匈牙利難民,20歲時歷盡艱辛、逃離納粹到了美國。他個子不高,身材瘦削、一頭卷發(fā)、開車瘋狂。憑借頑強(qiáng)的毅力和過人的智慧,他一舉進(jìn)入硅谷最受尊敬的公司英特爾的最高領(lǐng)導(dǎo)層,并帶領(lǐng)英特爾公司取得了非凡的成就。”——以上摘抄自《這就是OKR》
在德魯克目標(biāo)管理理論的基礎(chǔ)上,格魯夫重大的貢獻(xiàn)之一就是“量化產(chǎn)出”。他結(jié)合德魯克的目標(biāo)管理理論,同時將制造業(yè)的生產(chǎn)原則應(yīng)用到了“軟性職業(yè)”中。他試圖“創(chuàng)造出一種重視和強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出的環(huán)境”。在裝配線上,我們很容易將員工的產(chǎn)出與生產(chǎn)活動區(qū)分開,但對于知識型的員工,衡量其產(chǎn)出與生產(chǎn)活動就變得相對困難了。如何量化知識型員工的產(chǎn)出呢?如果要增加產(chǎn)出,應(yīng)該怎么做?格魯夫致力于此。
工作中,格魯夫很少只提目標(biāo),而總是將目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果結(jié)合起來。這里的“關(guān)鍵結(jié)果”,似乎是格魯夫獨(dú)創(chuàng)的術(shù)語。這就是我們后來看到的“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法(OKR——Objective and Key Results)”
理論傳播階段
約翰.杜爾,是真正意義上的OKR傳播者。
約翰.杜爾為了追女友,進(jìn)入英特爾公司做實習(xí)生。那個時期,安迪.格魯夫正在英特爾推行OKR。也是在那個階段,約翰.杜爾開始接觸并寫下自己的第一個OKR。自此后,約翰.杜爾在英特爾領(lǐng)略了OKR這個工具的作用與魅力。
1999年,約翰.杜爾作為風(fēng)險投資人加入谷歌,一個由拉里.佩奇和謝爾蓋.布林初創(chuàng)的公司。作為見面禮,約翰.杜爾將OKR引入谷歌,開始推行,并一直沿用至今。OKR在助力谷歌的成長與成功中,起到了很重要的作用。
自此,隨著英特爾公司和谷歌公司的員工對OKR的口口相傳和身體力行,OKR作為管理學(xué)工具,被推廣開來,很多科技領(lǐng)域公司開始使用OKR:例如領(lǐng)英、甲骨文、美國在線(AOL)、推特等等。
再后來,OKR跨出了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),開始了它在其他行業(yè)的應(yīng)用。
這就是OKR的起源。