OKR是什么？

要回答這個問題，十分簡單，也十分困難。

為什么這樣說呢？從概念上理解，非常簡單，就是三個字母，一學(xué)就會。從內(nèi)涵上理解，十分困難，恐怕要用十篇文章的篇幅，才能讓讀者們真正體味到它的意義與魅力，而且這種意義與魅力絕非文字表達(dá)，必須踐行方能深刻體悟。

OKR到底是什么，今天，我們先從概念認(rèn)識它。

OKR— Objectives and Key Results，全稱為“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”。

OKR是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層。這套系統(tǒng)由安迪.格魯夫在英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·杜爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

起源

OKR的起源最早可以追溯到管理學(xué)大師彼得.德魯克的目標(biāo)管理理論，其核心思想是倡導(dǎo)由命令驅(qū)動式的管理向目標(biāo)驅(qū)動式管理的轉(zhuǎn)變。

1954年，彼得·徳魯克出版了《管理的實踐》一書，在書中他講到了一個關(guān)于三個石匠的故事。有人讓這三個石匠描述一下自己的工作， 第一個石匠說自己是在養(yǎng)家糊口，第二個石匠說自己在做全國最好的石匠活，而第三個石匠說自己在建造一座大教堂。很多人都認(rèn)為，第三個石匠最具有成為管理者的潛質(zhì)，第一個石匠則很可能一輩子只是一個石匠，而對于第二個石匠，大家往往判斷模糊。于是德魯克把關(guān)注的焦點(diǎn)放在了第二個石匠身上，他認(rèn)為大多數(shù)管理者恰恰都像第二個石匠一樣，致力于成為自己所在領(lǐng)域的專業(yè)人士，追求技藝的精湛，并且用這樣的標(biāo)準(zhǔn)去衡量和評估他們的下屬。這并非是壞事，但在真實的企業(yè)運(yùn)作中卻常常發(fā)現(xiàn)，管理者過度關(guān)注于自己的專業(yè)水平，卻忘記了這只是幫助企業(yè)實現(xiàn)終極目標(biāo)的手段。這為企業(yè)埋下了深深的隱患：各部門為了擴(kuò)大勢力而各自為政，使組織變得異常松散；同時，相互獨(dú)立的部門只能從自己的專業(yè)角度片面的審視企業(yè)的問題，無法與其他部門形成良好的共識與溝通，更談不上配合協(xié)作。

為了解決上述問題，德魯克提出了“目標(biāo)管理”理論。他指出，“高效能的企業(yè)管理必須將所有人的愿景和努力導(dǎo)入一致的方向，管理者必須在正確的方向上投入最大的心力，一方面他們要發(fā)揮最高的專業(yè)水準(zhǔn)，另一方面，則要把高超的專業(yè)技能當(dāng)作達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的手段，而不是把高標(biāo)準(zhǔn)本身當(dāng)作努力的目標(biāo)”。

這一理論的核心是，所有工作都應(yīng)該為實現(xiàn)企業(yè)期望達(dá)到的績效目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。為此，每一個管理者都必須清楚的了解企業(yè)的目標(biāo)是什么，以及自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊能夠為企業(yè)做出怎樣的貢獻(xiàn)。

在實施目標(biāo)管理的時候，必須做到以下幾點(diǎn)：

(1)目標(biāo)的產(chǎn)生是高層管理者與基層管理者共同討論的結(jié)果，而不是單方面的意愿；

(2)用自我管理的方式來評估個人的績效；

(3)績效評估方式必須與目標(biāo)相關(guān)，且是簡單合理、易于衡量的；

德魯克希望通過“目標(biāo)管理”，讓每個人都能充分發(fā)揮特長，促進(jìn)團(tuán)隊合作，向著共同的愿景努力，這一理論也成為OKR最初的雛型。

理論成型階段

英特爾公司的執(zhí)行副總裁、后期接替戈登.摩爾擔(dān)任英特爾公司首席執(zhí)行官的人，叫安迪.格魯夫?！鞍驳?格魯夫是匈牙利難民，20歲時歷盡艱辛、逃離納粹到了美國。他個子不高，身材瘦削、一頭卷發(fā)、開車瘋狂。憑借頑強(qiáng)的毅力和過人的智慧，他一舉進(jìn)入硅谷最受尊敬的公司英特爾的最高領(lǐng)導(dǎo)層，并帶領(lǐng)英特爾公司取得了非凡的成就。”——以上摘抄自《這就是OKR》

在德魯克目標(biāo)管理理論的基礎(chǔ)上，格魯夫重大的貢獻(xiàn)之一就是“量化產(chǎn)出”。他結(jié)合德魯克的目標(biāo)管理理論，同時將制造業(yè)的生產(chǎn)原則應(yīng)用到了“軟性職業(yè)”中。他試圖“創(chuàng)造出一種重視和強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出的環(huán)境”。在裝配線上，我們很容易將員工的產(chǎn)出與生產(chǎn)活動區(qū)分開，但對于知識型的員工，衡量其產(chǎn)出與生產(chǎn)活動就變得相對困難了。如何量化知識型員工的產(chǎn)出呢？如果要增加產(chǎn)出，應(yīng)該怎么做？格魯夫致力于此。

工作中，格魯夫很少只提目標(biāo)，而總是將目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果結(jié)合起來。這里的“關(guān)鍵結(jié)果”，似乎是格魯夫獨(dú)創(chuàng)的術(shù)語。這就是我們后來看到的“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法（OKR——Objective and Key Results）”

理論傳播階段

約翰.杜爾，是真正意義上的OKR傳播者。

約翰.杜爾為了追女友，進(jìn)入英特爾公司做實習(xí)生。那個時期，安迪.格魯夫正在英特爾推行OKR。也是在那個階段，約翰.杜爾開始接觸并寫下自己的第一個OKR。自此后，約翰.杜爾在英特爾領(lǐng)略了OKR這個工具的作用與魅力。

1999年，約翰.杜爾作為風(fēng)險投資人加入谷歌，一個由拉里.佩奇和謝爾蓋.布林初創(chuàng)的公司。作為見面禮，約翰.杜爾將OKR引入谷歌，開始推行，并一直沿用至今。OKR在助力谷歌的成長與成功中，起到了很重要的作用。

自此，隨著英特爾公司和谷歌公司的員工對OKR的口口相傳和身體力行，OKR作為管理學(xué)工具，被推廣開來，很多科技領(lǐng)域公司開始使用OKR：例如領(lǐng)英、甲骨文、美國在線（AOL）、推特等等。

再后來，OKR跨出了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，開始了它在其他行業(yè)的應(yīng)用。

這就是OKR的起源。