提起考核管理辦法，大家都知道，有人問(wèn)干部績(jī)效考核管理辦法，你知道這是怎么回事？其實(shí)干部績(jī)效考核管理辦法，下面就一起來(lái)看看考核管理辦法，希望能夠幫助到大家！

部門(mén)員工績(jī)效考核管理辦法

以下是我為大家搜集整理的部門(mén)員工績(jī)效考核管理辦法，供大家參考和借鑒!更多資訊盡在HR欄目!

績(jī)效考核是對(duì)員工的一種激勵(lì)，大多企業(yè)都分為部門(mén)績(jī)效考核和員工績(jī)效考核，如果未正確處理部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核的關(guān)系，影響企業(yè)績(jī)效考核的正常進(jìn)行，未達(dá)到理想效果。

一、概念

1、績(jī)效管理是員工和經(jīng)理就績(jī)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績(jī)效的總結(jié)，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jī)效等級(jí)，從中找出員工績(jī)效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)缺陷和不足，使員工朝更高的績(jī)效目標(biāo)邁進(jìn)。

總結(jié)一句話(huà)，績(jī)效管理是經(jīng)理和員工的對(duì)話(huà)過(guò)程，目的是為了幫助員工提高績(jī)效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。

2、績(jī)效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績(jī)效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金)等提供依據(jù)。

　 　二、區(qū)別

1、績(jī)效管理是一個(gè)完李慶賀整的系統(tǒng)，績(jī)效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;

2、績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)：

3、績(jī)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問(wèn)題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性;

4、績(jī)效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績(jī)效考核只是考核的一個(gè)手段;

5、績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大小;

6、績(jī)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而績(jī)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來(lái)越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。

　 　差隱三、聯(lián)系

二者的聯(lián)系是，績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)不可或缺的哪派組成部分，通過(guò)績(jī)效考核可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。

　 　四、正確協(xié)調(diào)部門(mén)、員工績(jī)效考核的重要性

績(jī)效考核是企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理、適度激勵(lì)的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，以提高工作效率和企業(yè)績(jī)效。員工績(jī)效是部門(mén)、企業(yè)績(jī)效的組成部分，員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)有助于部門(mén)績(jī)效的完成，但員工績(jī)效的完成并不一定保證部門(mén)績(jī)效的達(dá)成。因此，需將部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核很好地結(jié)合。

1.部分部門(mén)工作績(jī)效效益不能從員工工作績(jī)效中反映，而在部門(mén)績(jī)效中得到反映，尤其是那些需要部門(mén)整體合作才能完成的工作。如果只對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，會(huì)掩蓋部門(mén)、組織的工作，員工就會(huì)忽視對(duì)部門(mén)、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績(jī)效和部門(mén)績(jī)效生沖突時(shí)，二者績(jī)效的合理評(píng)價(jià)和密切結(jié)合是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門(mén)之間整體績(jī)效水平的差異，管理者對(duì)下屬和員工對(duì)自身的要求不同將影響績(jī)效考核的結(jié)果。管理者在績(jī)效考核中如果不能正確處理這種差異，會(huì)影響績(jī)效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績(jī)效相對(duì)優(yōu)秀的部門(mén)主管為了維護(hù)本部門(mén)員工的積極性和相對(duì)公平性，可能采取一些方法縮短與部門(mén)平均績(jī)效的差距，從而降低對(duì)部門(mén)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會(huì)使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力。

(2)部門(mén)績(jī)效較差的員工因薪酬水平和部門(mén)績(jī)效高的員工無(wú)差異，考核結(jié)果對(duì)其未形成壓力，因此就不會(huì)主動(dòng)改進(jìn)績(jī)效，提高績(jī)效水平。

(3)員工思考和處理問(wèn)題時(shí)只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我-內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人-內(nèi)部”，“別人-外部”比較，當(dāng)績(jī)效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會(huì)改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門(mén)、企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會(huì)受到很大損壞。所以在績(jī)效考核時(shí)，在對(duì)員工個(gè)人績(jī)效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開(kāi)展部門(mén)績(jī)效考核，將二者緊密結(jié)合起來(lái)。

五、企業(yè)對(duì)部門(mén)績(jī)效考核、員工績(jī)效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績(jī)效考核。大部分企業(yè)只有員工績(jī)效考核。這些企業(yè)認(rèn)為，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核了，就沒(méi)有必要對(duì)部門(mén)績(jī)效進(jìn)行考核。

2.只有部門(mén)績(jī)效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績(jī)效考核太復(fù)雜，每個(gè)員工都有不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫(xiě)很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn)，所以特別在人力資源部人手緊張時(shí)，不愿意搞員工績(jī)效考核?；蛘吆ε麻_(kāi)展員工績(jī)效考核后形成員工間的競(jìng)爭(zhēng)，引起員工間的爭(zhēng)斗，部門(mén)協(xié)調(diào)困難。

3.部門(mén)、員工績(jī)效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績(jī)效考核時(shí)也進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。或沒(méi)有將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來(lái);很多企業(yè)因部門(mén)考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門(mén)之間考核的不平衡。

　 　六、協(xié)調(diào)部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核的思路

1.正確認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、員工績(jī)效的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識(shí)與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績(jī)效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴(lài)。員工績(jī)效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，是企業(yè)績(jī)效的基礎(chǔ)。部門(mén)績(jī)效是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，將組織目標(biāo)分解到各個(gè)部門(mén)，形成各個(gè)部門(mén)有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門(mén)績(jī)效管理已成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性舉措。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核對(duì)象是來(lái)自各部門(mén)的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)是跨部門(mén)的;部門(mén)績(jī)效目標(biāo)是各部門(mén)對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門(mén)全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績(jī)效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績(jī)效為主，而部門(mén)績(jī)效只強(qiáng)調(diào)分工以個(gè)人績(jī)效為主。本文認(rèn)為，這是對(duì)部門(mén)績(jī)效的片面理解。要實(shí)現(xiàn)部門(mén)績(jī)效，也必須部門(mén)的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門(mén)績(jī)效任務(wù)。

如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效，會(huì)導(dǎo)致部門(mén)內(nèi)部過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，影響部門(mén)整體績(jī)效，甚至犧牲部門(mén)利益;如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)部門(mén)績(jī)效，忽視員工績(jī)效，則很難確定個(gè)體在部門(mén)的作用。當(dāng)績(jī)效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí)，容易造成內(nèi)部不公，影響部門(mén)整體凝聚力，也容易造成“搭便車(chē)”“大鍋飯”，影響部門(mén)績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)要正確處理部門(mén)、員工二者績(jī)效考核的關(guān)系，將部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到，只有部門(mén)績(jī)效、企業(yè)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績(jī)效得到肯定。

2.部門(mén)、員工績(jī)效關(guān)系處理方法

(1)進(jìn)行員工多緯度績(jī)效考核，協(xié)調(diào)部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系。員工績(jī)效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門(mén)考核實(shí)行年度考核。員工績(jī)效考核主要從績(jī)效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行?？?jī)效緯度包含任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效(管理人員)、周邊績(jī)效。周邊績(jī)效體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門(mén)服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績(jī)效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門(mén)和部門(mén)員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績(jī)效完成而不管部門(mén)整體績(jī)效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績(jī)效文化。

(2)將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績(jī)效考核綜合評(píng)定對(duì)應(yīng)等級(jí)比例中。進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考核時(shí)，對(duì)部門(mén)績(jī)效進(jìn)行等級(jí)比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門(mén)績(jī)效考核后，將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工績(jī)效考核結(jié)果通過(guò)員工績(jī)效考核綜合評(píng)定等級(jí)比例聯(lián)系起來(lái)，從而協(xié)調(diào)部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效的關(guān)系。

(3)部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果計(jì)入員工績(jī)效考核結(jié)果。部門(mén)績(jī)效考核在年底進(jìn)行，將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與員工年度績(jī)效考核相結(jié)合。人力資源部在計(jì)算員工年度績(jī)效結(jié)果時(shí)，部門(mén)考核結(jié)果可以按50%比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20%比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果。

3.部門(mén)績(jī)效考核與員工績(jī)效考核關(guān)系處理的注意事項(xiàng)。在企業(yè)績(jī)效考核時(shí)，實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級(jí)的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會(huì)導(dǎo)致員工的不滿(mǎn)，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來(lái)負(fù)面影響。因此，企業(yè)在對(duì)不合格員工淘汰時(shí)，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績(jī)效考核結(jié)果反饋時(shí)，與員工認(rèn)真分析績(jī)效不佳的原因，并結(jié)合員工個(gè)人不同的情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。

企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，必須將部門(mén)績(jī)效與員工績(jī)效考核緊密結(jié)合，在對(duì)個(gè)人任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時(shí)，也注重考核周邊績(jī)效的，并將部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果充分利用到員工績(jī)效考核結(jié)果中，使個(gè)人績(jī)效和部門(mén)績(jī)效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng)造。

七、改進(jìn)績(jī)效管理的方法

STEP1：分析績(jī)效差距

在對(duì)員工和部門(mén)實(shí)施績(jī)效考核之后，管理者往往面對(duì)著一堆的數(shù)據(jù)資料。這時(shí)候，什么才是你最應(yīng)該關(guān)注的呢?毫無(wú)疑問(wèn)，是那些沒(méi)有達(dá)到預(yù)期績(jī)效指標(biāo)的項(xiàng)目。為什么績(jī)效結(jié)果會(huì)跟原先制定的績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績(jī)效會(huì)出現(xiàn)不足呢?只有發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，才能夠找出解決問(wèn)題的方法，也才能夠進(jìn)一步地提升企業(yè)的實(shí)力，確保企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。

而第一步，自然就是要分析績(jī)效差距。下面，我們就介紹一下幾個(gè)最常用的分析績(jī)效差距的方法。

第一，目標(biāo)比較法。

目標(biāo)比較法就是將考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，尋找工作績(jī)效差距和不足的方法。比如當(dāng)月的銷(xiāo)售額目標(biāo)是10萬(wàn)，而你只完成了8萬(wàn)，這2萬(wàn)就是差距。通過(guò)目標(biāo)比較比較法，你可以進(jìn)行的后續(xù)分析是這些差距來(lái)源是由于對(duì)工作項(xiàng)目的不了解導(dǎo)致的計(jì)劃的偏差?還是人員在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無(wú)法預(yù)料的變化?

第二，歷史比較法(環(huán)比)。與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比如你上個(gè)月的銷(xiāo)售額是8萬(wàn)，這個(gè)月卻只完成了6萬(wàn)，兩者一比較，這個(gè)差距很明顯就出來(lái)了。歷史分析法適用于那些對(duì)外部變化不敏感的工作，例如行政類(lèi)、技術(shù)類(lèi)等等崗位的員工。而對(duì)于類(lèi)似于銷(xiāo)售等等對(duì)外部市場(chǎng)變化或者對(duì)于季節(jié)時(shí)間變化較敏感的崗位則不適用。

第三，歷年同期比較法(同比)。比如去年2月份你的銷(xiāo)售額是9萬(wàn)，今年2月份卻只有8萬(wàn)，這個(gè)差距。說(shuō)明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%，今年3月份人員流失率是10%，2%就是這個(gè)差距。這樣的比較法其實(shí)是解決了歷史比較法中類(lèi)似于銷(xiāo)售等崗位或者工作受時(shí)間或者季節(jié)影響等因素?zé)o法很好地進(jìn)行比較的問(wèn)題。

第四，橫向比較法。公司同部門(mén)同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，究竟做的好還是差，差距在哪里?公司業(yè)績(jī)最好的銷(xiāo)售員，一個(gè)月能銷(xiāo)售50萬(wàn)，而你只能銷(xiāo)售10萬(wàn)，這中間就會(huì)發(fā)現(xiàn)有40萬(wàn)的差距，還有很大的改進(jìn)空間。橫向比較法實(shí)則是排除了外部環(huán)境的影響，直接考察的員工個(gè)人的能力素質(zhì)等因素，因?yàn)橥ㄟ^(guò)橫向比較法，每個(gè)員工面對(duì)的是同樣的外部環(huán)境，做的是相同的工作，而帶來(lái)差距的原因更多是來(lái)自于員工自身。

第五，行業(yè)比較法。同樣是銷(xiāo)售，市場(chǎng)上本行業(yè)其他公司的銷(xiāo)售員的平均銷(xiāo)售額是9萬(wàn)，你卻只完成了7萬(wàn)，這個(gè)說(shuō)明你跟市場(chǎng)有差距。行業(yè)比較法更適合于企業(yè)、部門(mén)或者組織，而非個(gè)人。通過(guò)對(duì)行業(yè)的研究，分析自己組織的經(jīng)營(yíng)狀況，從而可以更好地找準(zhǔn)企業(yè)宏觀上存在的問(wèn)題，和提升的方向。

STEP2：查明產(chǎn)生差距的原因。

績(jī)效差距產(chǎn)生的原因有很多，具體可以分為員工個(gè)體原因和企業(yè)原因。

員工個(gè)體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷(個(gè)人客觀原因);個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)論(個(gè)人主觀原因)。

企業(yè)原因包括：外部資源、市場(chǎng)、客戶(hù)、對(duì)手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)(外部原因);內(nèi)部資源、組織、文化、人力資源制度(內(nèi)部原因)。

就筆者多年管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，在查明原因步驟中，企業(yè)要著重注意如下這些方面：

1.目標(biāo)設(shè)置不合理。目標(biāo)定的過(guò)高或者過(guò)低，這些都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效出現(xiàn)偏差。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：市場(chǎng)上其他銷(xiāo)售員的月銷(xiāo)售額是10萬(wàn)元，你卻給他定20萬(wàn)元，他能完成嗎?

2.缺乏激勵(lì)，員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標(biāo)了，公司給予的獎(jiǎng)勵(lì)很低，或者根本沒(méi)有，那么可想而知，員工的士氣必然受到影響，員工的工作積極性必然降低。相反，如果員工犯了錯(cuò)誤，卻沒(méi)有及時(shí)懲罰，這樣就無(wú)疑于慫恿了員工犯錯(cuò)。在激勵(lì)方面，正負(fù)激勵(lì)都需要考察。

3.人崗不匹配。如果發(fā)現(xiàn)是員工很努力，卻沒(méi)有辦法達(dá)到績(jī)效指標(biāo)，那么很有可能是人崗不匹配。每個(gè)員工都有其自己的優(yōu)勢(shì)與長(zhǎng)處，可能某個(gè)人在銷(xiāo)售崗位能做的很好，而在行政崗位卻沒(méi)有突出的業(yè)績(jī)。每個(gè)人都有適合自己的崗位，關(guān)鍵在于是否善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長(zhǎng)處。有些員工的績(jī)效不好，并不是他不努力，他每天加班加點(diǎn)，累死累活，但結(jié)果就是不好。這個(gè)時(shí)候得考慮他是否適合這個(gè)崗位了。

4.人員能力欠缺。比如某個(gè)崗位，本來(lái)工作是要有很規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)的，但是你沒(méi)有進(jìn)行嚴(yán)格的操作培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對(duì)操作標(biāo)準(zhǔn)不熟練，從而影響了員工的績(jī)效。針對(duì)能力欠缺的情況，企業(yè)可以通過(guò)工作分析，查明崗位需要的人員素質(zhì)，針對(duì)員工開(kāi)展必要的有針對(duì)性的培訓(xùn)。

5.公司的組織運(yùn)轉(zhuǎn)出了問(wèn)題。當(dāng)公司許多崗位都出現(xiàn)績(jī)效低下的時(shí)候，那就得檢查一下公司的組織運(yùn)行情況了。具體而言，可能有以下幾個(gè)方面的原因：

(1)公司的組織結(jié)構(gòu)。如果公司官僚機(jī)構(gòu)太多，那么必定會(huì)影響組織決策的效率，從而影響組織的整體績(jī)效。

(2)公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環(huán)節(jié)，則必定影響工作的推進(jìn)和開(kāi)展，進(jìn)而導(dǎo)致績(jī)效出現(xiàn)一些問(wèn)題。

(3)崗位職責(zé)的設(shè)定。如果企業(yè)存在崗位職責(zé)不清晰，職責(zé)目標(biāo)不明確等問(wèn)題，則可能表現(xiàn)出崗位相互之間職責(zé)重疊，多任務(wù)少責(zé)任等的現(xiàn)象，人員也可能互相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關(guān)系。

(4)部門(mén)之間的配合機(jī)制。

以上方面都是在企業(yè)中最常出現(xiàn)的影響績(jī)效的問(wèn)題。

STEP3：實(shí)施績(jī)效的改進(jìn)。

1.制訂合理的績(jī)效目標(biāo)。針對(duì)目標(biāo)過(guò)高問(wèn)題，對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，制定一個(gè)合理的目標(biāo)。

2.建立和完善獎(jiǎng)懲機(jī)制。做到賞罰分明，促進(jìn)真正有業(yè)績(jī)的員工能得到獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)那些違反公司規(guī)定的行為進(jìn)行及時(shí)的制止和懲罰。

3.建立人才合理流動(dòng)的機(jī)制。對(duì)于公司的人員根據(jù)其能力進(jìn)行崗位的調(diào)動(dòng)，允許公司之間崗位的輪換與調(diào)動(dòng)。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。

4.建立起公司的人才培養(yǎng)機(jī)制。定期通過(guò)分析績(jī)效差距，從績(jī)效差距中提煉培訓(xùn)需求，組織員工培訓(xùn)，起到切實(shí)改善員工績(jī)效的目的。

5.建立公司組織運(yùn)行機(jī)制。梳理崗位職責(zé)，明確設(shè)崗目標(biāo)。優(yōu)化公司的流程體系，確保流程順暢，建立定期的溝通機(jī)制，確保公司內(nèi)部同事間的配合。對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

另外，在實(shí)施績(jī)效改進(jìn)工作中，企業(yè)常常會(huì)面對(duì)如下的矛盾沖突：

1、員工自我矛盾：?jiǎn)T工一方面希望得到真實(shí)評(píng)價(jià)，另一方面又希望得到表?yè)P(yáng)。

2、主管自我矛盾：過(guò)松無(wú)法完成改進(jìn)目的，過(guò)嚴(yán)影響關(guān)系。

3、組織目標(biāo)矛盾：組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)沖突。

如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考評(píng)的監(jiān)督，確?？?jī)效管理的公平公正;另一方面，也要做好績(jī)效管理的落地，加強(qiáng)與員工之間的溝通，確保在績(jī)效溝通中得到雙方一致的意見(jiàn)，共同為企業(yè)的利益而服務(wù)。

績(jī)效考核管理辦法

績(jī)效考核管理辦法范本

引導(dǎo)語(yǔ)：?jiǎn)T工的績(jī)效考核有什么方法?常用的績(jī)效考核有什么?來(lái)看看下面我為你帶來(lái)的績(jī)效考核方法吧，希望對(duì)你有所幫助。

篇一：主管績(jī)效考核管理辦法

為充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)主管的工作積極性和主動(dòng)性，明晰工作目標(biāo)，促使其對(duì)責(zé)任區(qū)域業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成，和對(duì)終端、渠道業(yè)務(wù)員的日常工作進(jìn)行督促和檢查，建立層層監(jiān)督，分級(jí)管理的制度，特制定本考核管理辦法：

一、考核內(nèi)容

銷(xiāo)量指標(biāo)、終端管理指標(biāo)、業(yè)務(wù)員管理指標(biāo)。

二、績(jī)效指標(biāo)：(實(shí)行百分制)

1、銷(xiāo)量指標(biāo)：(50分);

(1)責(zé)任區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商提貨量完成率(40分)：責(zé)任區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商提貨量與目標(biāo)量的比率，具體計(jì)算公式為：

實(shí)際得分=實(shí)際值/目標(biāo)值×權(quán)重

(2)中高檔產(chǎn)品進(jìn)貨量完成率(10分)：責(zé)任區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商中高檔產(chǎn)品的提貨量與目標(biāo)量的比率，具體計(jì)算公式為：

實(shí)際得分=實(shí)際值/目標(biāo)值×權(quán)重

2、管理指標(biāo)：50分;

(1)、客戶(hù)管理 (5分)：每月要對(duì)責(zé)任區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷(xiāo)商拜訪(fǎng)或溝通一次以上，填報(bào)在溝通記錄表或日?qǐng)?bào)表上;每少拜訪(fǎng)或溝通一次扣1分;

(2)、鋪貨終端數(shù)(5分)：責(zé)任片區(qū)內(nèi)經(jīng)營(yíng)我方產(chǎn)品的終端

數(shù)比上月進(jìn)店終端總數(shù)的上升比例。依據(jù)責(zé)任區(qū)鋪貨記錄、終端信息表及市場(chǎng)部或部門(mén)抽查結(jié)果，每上升1%，獎(jiǎng)1分，每下降1%，扣2分。

(3)、政策運(yùn)用(15分)：嚴(yán)格執(zhí)行公司的促銷(xiāo)政策、維護(hù)枯茄價(jià)格體系;低于公司指導(dǎo)價(jià)銷(xiāo)售扣5分，促銷(xiāo)活動(dòng)執(zhí)行不到位，一次扣5分。

(4)、終端維護(hù)(10分)：跟線(xiàn)、查線(xiàn)、終端協(xié)議簽署和管理;

跟線(xiàn)、查線(xiàn)：依據(jù)周工作計(jì)劃及跟線(xiàn)日?qǐng)?bào)記錄。

保證每周查2條線(xiàn)路5家終端，跟1條線(xiàn)路10家終端，少一次扣1分;

終端協(xié)議簽署和管理：依據(jù)協(xié)議管理辦法，按時(shí)匯總、歸檔和兌現(xiàn)。終端協(xié)議未按時(shí)匯總、歸檔或兌現(xiàn)一次，扣1分。

(5)、會(huì)議管理、報(bào)表管理(5分)

會(huì)議管理：按照要求召開(kāi)晨會(huì)、周會(huì)等，安排業(yè)務(wù)員當(dāng)天的工作線(xiàn)路及工作內(nèi)容，確保業(yè)務(wù)員明確當(dāng)天工作需要達(dá)成的目標(biāo);落實(shí)昨天完成情況，及時(shí)處理業(yè)務(wù)員反饋和其他渠道獲得的市場(chǎng)問(wèn)題。

未按時(shí)召開(kāi)晨會(huì)一次扣1分

會(huì)議安排達(dá)不到時(shí)效性一次扣1分

(6)、報(bào)表管理(5分)：定期對(duì)業(yè)務(wù)員的日?qǐng)?bào)報(bào)表填寫(xiě)是否規(guī)范、真實(shí)、準(zhǔn)確性進(jìn)行審查和簽署，每半月交績(jī)效考核員一次，每漏交一搜敗前次或遲交一次，扣2分

(7)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)(5分)：每月要對(duì)所屬業(yè)務(wù)員進(jìn)行一次全面績(jī)效溝通、對(duì)業(yè)績(jī)浮動(dòng)較大的進(jìn)行一次深度溝通，直至解決問(wèn)題，沒(méi)、少溝通一人次扣1分。

篇二：部門(mén)績(jī)效考核管理辦法

一、部門(mén)績(jī)效考評(píng)的原則和思路

1.部門(mén)績(jī)效考評(píng)整體上以達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為宗旨，以成本、質(zhì)量和速度為控制目標(biāo)。

2.部門(mén)績(jī)效考評(píng)的`實(shí)施采取目標(biāo)考核和過(guò)程控制相結(jié)合的方式，以目標(biāo)管理為主旨、以過(guò)程控制來(lái)保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)世清的實(shí)現(xiàn)。

3.部門(mén)績(jī)效考評(píng)強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)和考核程序的可操作性，考核指標(biāo)體現(xiàn)各責(zé)任主體的可控性。

4.部門(mén)績(jī)效考評(píng)結(jié)果與各部門(mén)月度工資計(jì)發(fā)掛鉤，總體上以有效激勵(lì)為原則。

5.部門(mén)績(jī)效考評(píng)的責(zé)任主體是商用空調(diào)公司管理部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、技術(shù)工程部。

　 　二、各部門(mén)的職責(zé)定位和考評(píng)指標(biāo)體系

(一)各部門(mén)的職責(zé)定位及考核重點(diǎn)

1.管理部

主要負(fù)責(zé)公司的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)管理和對(duì)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)、宏觀監(jiān)控及其支持服務(wù)。

對(duì)管理部的考評(píng)重點(diǎn)為：專(zhuān)項(xiàng)工作計(jì)劃和公司綜合管理效果。

2.財(cái)務(wù)部

主要負(fù)責(zé)公司會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理以及車(chē)間部品倉(cāng)的日常管理。

對(duì)財(cái)務(wù)部的考評(píng)重點(diǎn)為：財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性、成本管理水平和部品倉(cāng)管理狀況。

3.質(zhì)檢部

主要負(fù)責(zé)公司外協(xié)外購(gòu)件、半成品和成品的檢測(cè)或委托檢測(cè)、質(zhì)量控制和評(píng)價(jià)等;負(fù)責(zé)建立和維護(hù)公司質(zhì)量環(huán)境保證體系，并實(shí)施管理、監(jiān)控和評(píng)價(jià)。

對(duì)質(zhì)檢部的考評(píng)重點(diǎn)為：部品及成品質(zhì)量控制水平、公司質(zhì)量改進(jìn)開(kāi)展的及時(shí)性、有效性等。

4.技術(shù)工程部

主要負(fù)責(zé)公司制造技術(shù)的研究與提升、制造過(guò)程的工藝管理和品質(zhì)保證能力的建立與提升，以及公司投資規(guī)劃與管理。

對(duì)技術(shù)工程部的考評(píng)重點(diǎn)為：工藝、技術(shù)及設(shè)備保障能力、投資技改與質(zhì)量整改進(jìn)度等。

5.生產(chǎn)部

主要負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)計(jì)劃、物料采購(gòu)、生產(chǎn)作業(yè)組織和車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)管理。

對(duì)生產(chǎn)部的考評(píng)重點(diǎn)為：生產(chǎn)計(jì)劃完成狀況、制造成本控制能力和制造質(zhì)量。

(二)各部門(mén)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)構(gòu)成

鑒于各部門(mén)的職能不同，對(duì)各部門(mén)的考評(píng)采取差異化的控制方式。對(duì)財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)檢部、技術(shù)工程部的考評(píng)指標(biāo)由經(jīng)營(yíng)控制指標(biāo)、專(zhuān)項(xiàng)工作指標(biāo)和綜合管理能力指標(biāo)構(gòu)成;對(duì)管理部的考評(píng)指標(biāo)由專(zhuān)項(xiàng)工作指標(biāo)和綜合管理能力指標(biāo)構(gòu)成。具體指標(biāo)設(shè)置如下：

1.管理部

2.財(cái)務(wù)部

3.質(zhì)檢部

4.技術(shù)工程部

5.生產(chǎn)部

　 　三、相關(guān)指標(biāo)說(shuō)明

1.綜合管理效果

2.宣傳工作開(kāi)展?fàn)顩r

3.自主改善活動(dòng)開(kāi)展情況

4.倉(cāng)管影響生產(chǎn)情況

5.目標(biāo)變動(dòng)成本達(dá)成率

6. 財(cái)務(wù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確

7.部品下線(xiàn)率

8.月度市場(chǎng)重大/批量質(zhì)量問(wèn)題次數(shù)

9.質(zhì)量整改未完成項(xiàng)

10. 工藝、技術(shù)及設(shè)備影響生產(chǎn)次數(shù)

11. 投資技改項(xiàng)目計(jì)劃完成情況

12.月度生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)完成率

13.成品一次送檢合格率

四、考評(píng)結(jié)果與工資掛鉤辦法

1.公司對(duì)各部門(mén)工作按月評(píng)價(jià)并按月與各部門(mén)工資總額進(jìn)行掛鉤考核，對(duì)各部門(mén)內(nèi)的具體分配原則上不進(jìn)行干涉。

2.各部門(mén)月度工資總額分為A、B兩個(gè)部分，A為各部門(mén)月度標(biāo)準(zhǔn)工資，每月固定發(fā)放;B為各部門(mén)月度績(jī)效工資，與各部門(mén)月度績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤。

3.B的基數(shù)由管理部根據(jù)當(dāng)月公司經(jīng)營(yíng)狀況提案，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后確定。

4.若某月B≤0，則當(dāng)月各部門(mén)績(jī)效考評(píng)結(jié)果順延至下月累加與部門(mén)工資進(jìn)行掛鉤。

5.工資B與績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤方式為：

注：不足一分的，按四舍五入法取舍。

　 　五、指標(biāo)測(cè)評(píng)及工資掛鉤考核程序

1.上述對(duì)各部門(mén)的評(píng)價(jià)考核指標(biāo)要求每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，上月專(zhuān)項(xiàng)工作計(jì)劃達(dá)成情況及當(dāng)月專(zhuān)項(xiàng)工作計(jì)劃可隨月度工作計(jì)劃一起報(bào)送。具體統(tǒng)計(jì)要求和測(cè)評(píng)方法見(jiàn)“相關(guān)指標(biāo)說(shuō)明”部分。

2.各評(píng)價(jià)考核指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)、測(cè)算由各指定部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行。各指定部門(mén)必須于每月10日前對(duì)上月實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、測(cè)算，經(jīng)相關(guān)部門(mén)會(huì)簽后，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果匯總至管理部。

3.管理部根據(jù)各部門(mén)指標(biāo)完成情況在15日前確定各部門(mén)上月績(jī)效考評(píng)得分，并據(jù)以確定上月各部門(mén)工資B的計(jì)發(fā)比例報(bào)總經(jīng)理審批。

4.各部門(mén)月度工資計(jì)發(fā)總額確定并審批通過(guò)后，由各部門(mén)進(jìn)行內(nèi)部分配，并于20日前報(bào)管理部審核、總經(jīng)理審批。

　 　六、其它

1.各部門(mén)對(duì)考評(píng)結(jié)果有任何異議，可向公司管委會(huì)進(jìn)行申訴。

2.本辦法由管理部負(fù)責(zé)制訂、解釋和完善，并自總經(jīng)理批準(zhǔn)下發(fā)后實(shí)施。

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公務(wù)員績(jī)效考核管理辦法有哪些？

1、平時(shí)考核，即針對(duì)公務(wù)員平時(shí)工作而進(jìn)行的曰?？疾欤饕怯涗浧綍r(shí)的工作表現(xiàn)，為定期考核積累資料，不直接導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)和懲戒。

2、定期考核，指有計(jì)劃地每隔一段時(shí)間對(duì)公務(wù)員進(jìn)行的比較全面的考察，是一種定期的工作總評(píng)，評(píng)比結(jié)果將會(huì)導(dǎo)致獎(jiǎng)懲或調(diào)動(dòng)等人事管理活動(dòng)的進(jìn)行。

3、專(zhuān)門(mén)考核，即針對(duì)某些特定事件或能力的考察和評(píng)價(jià)。備耐

意義：

實(shí)行公務(wù)員考核制度，有利于加強(qiáng)對(duì)公務(wù)員的管理。公務(wù)員的管理制度包括職位分類(lèi)、考核、獎(jiǎng)懲、升降、任免、培訓(xùn)、工資福利等項(xiàng)內(nèi)容。其中，考核是公務(wù)員管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和最重要的環(huán)節(jié)之一。

通過(guò)對(duì)公務(wù)員的考核，可以為公務(wù)員管理其他各環(huán)節(jié)上的工作提供可靠的依據(jù)。比如，依據(jù)考核結(jié)果決定公務(wù)員的升降、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、工資，依據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)公務(wù)員高手的特長(zhǎng)、缺陷和按職位要求進(jìn)行職位輪換等，還可以運(yùn)用考核結(jié)果加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和干部隊(duì)伍建設(shè)。

如果沒(méi)有科學(xué)、客觀的考核，公務(wù)員的獎(jiǎng)懲、升降、任免、工資福利等管理工作就難以做到客觀、公正。仿念春

公司員工績(jī)效考核管理辦法是什么？

公司員工績(jī)效考核管理辦法：

第一章總則：

第一條為全面了解、評(píng)估各部門(mén)員工工作績(jī)效，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍：

第二條凡公司各部門(mén)均適用本辦法。

第三章考核原則：

第三條以各部門(mén)員工崗位職責(zé)為主要依據(jù)，定性與定量考核相結(jié)合。

第四章考核目的：

第四條確定工資、獎(jiǎng)金的依據(jù)；獲得晉升、調(diào)配崗位的頌攜依據(jù)；制定職業(yè)生涯策劃與培訓(xùn)教育的參考。

第五章考核時(shí)間：

第五條公司每季上旬定期考核。

第六章考核內(nèi)容：

第六兄陸條公司考核內(nèi)容見(jiàn)各部門(mén)員工考核表。

第七章考核形式：

第七條由各部門(mén)主管對(duì)本部門(mén)員工進(jìn)行考核，各部門(mén)主管由分管領(lǐng)導(dǎo)或公司領(lǐng)導(dǎo)考核。

第八章考核程序：

第八條各部門(mén)主管每季10日前將考評(píng)表上交人力資源部。

第九條各部門(mén)主管依考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分，劃分出定性評(píng)語(yǔ)：

85分以上：優(yōu)秀（享受績(jī)效工資的100%，績(jī)效工資占員工工資的30%)　。

75－84分：中等（羨櫻頃享受80%的績(jī)效工資）。

60－74分：一般（享受60%的績(jī)效工資）。

60分以下為差等（不享受績(jī)效工資，只拿基本工資，占員工工資的70%)。

第十條評(píng)分之后，各部門(mén)主管書(shū)寫(xiě)員工改進(jìn)建議（計(jì)劃）和獎(jiǎng)罰意見(jiàn)，報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批，10日前交給財(cái)務(wù)部。

第十一條財(cái)務(wù)部根據(jù)審批后的獎(jiǎng)罰意見(jiàn)，在當(dāng)月工資中對(duì)各部門(mén)員工給予獎(jiǎng)罰。

第九章附則：

第十二條人力資源部每月組織各部門(mén)考評(píng)人進(jìn)行有關(guān)考評(píng)事項(xiàng)的學(xué)習(xí)、探討。

第十三條本辦法由人力資源部解釋、補(bǔ)充，自頒布之日起生效。

公司績(jī)效考核管理辦法及細(xì)則有哪些？

公司績(jī)效考核管理辦法及細(xì)則：

1、直接面談評(píng)議法；

2、無(wú)記名打分投票評(píng)議法；

3、記錄查詢(xún)法。重點(diǎn)查看員工任期內(nèi)出勤檔案和獎(jiǎng)懲記錄；

4、述職報(bào)告評(píng)議悉滑法。主要適用于對(duì)經(jīng)理級(jí)員工、專(zhuān)業(yè)管理員工的考核。由被考核對(duì)象向公司員工衡陸首考核領(lǐng)導(dǎo)小組提交任期內(nèi)述職報(bào)告（詳見(jiàn)附件），考核領(lǐng)導(dǎo)小組按照本辦法對(duì)其述職報(bào)告進(jìn)行綜合評(píng)議；

5、民主座談評(píng)議法。根據(jù)不同考核對(duì)象，按比例隨機(jī)抽取部分公司領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)、專(zhuān)業(yè)管理員工和普通員工逐個(gè)對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行綜合全面評(píng)議，上述人員比例原則上控制為15%：25%：35%：25%；

6、信函征求外部（業(yè)主、甲方）評(píng)議法。主要適用于對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員及項(xiàng)目部門(mén)負(fù)責(zé)咐數(shù)人的考核。

績(jī)效考核管理辦法是什么？

績(jī)效考核管理辦法是考核主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。

是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見(jiàn)績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、MBA等均將績(jī)效考核方法的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為針對(duì)經(jīng)理人的一項(xiàng)重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門(mén)的核心工作之一。

員工績(jī)效考核管理辦法

1、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情廳判況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。

開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。

2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員I工作績(jī)效特征的分析,據(jù)扮銷(xiāo)改此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo),并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。

3、等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析,將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。

同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如”優(yōu)、良、合格、不合格”等,考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)晦個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估?？偝煽?jī)便為該員工的考核成績(jī)。

4、平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià),并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給斗猛予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)。

從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)完成任務(wù)是前提，完成的快慢，圓滿(mǎn)，平時(shí)工作的配合度，態(tài)度，團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)都是納入考核的.范疇，不能但就某一方面論成敗。

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