“我們沒有做錯什么，但不知道為什么被淘汰了?！?/p>

這是諾基亞的一位高管在破產(chǎn)發(fā)布會的媒體見面會上說的一句話。

諾基亞曾經(jīng)是功能機時代的霸主，市場占有率達到40%，而巔峰時刻的蘋果也只占據(jù)了20%的市場份額。

諾基亞以質(zhì)量好著稱。在它的廣告宣傳中，手機可以用來砸核桃，被車碾壓后仍然可以正常使用。正因為貨真價實質(zhì)量過硬，諾基亞的用戶可以說是全覆蓋，下至幾百元的入門機，上到萬元的高端機，在每個階層中都擁有大量的粉絲。

蘋果和安卓的智能手機面世很長的一段時間里，其實諾基亞也注意到了，但他們依然對功能機非常樂觀，繼續(xù)沉浸在新款手機占多少市場份額的良好氛圍中，沒有意識到危險已悄然來臨。

當智能手機日趨成熟，諾基亞的塞班系統(tǒng)已經(jīng)跟不上市場的需求，這讓諾基亞從巔峰跌入谷底。

2010年，諾基亞終于決定放棄塞班系統(tǒng)嘗試做出改變，但它并沒有使用安卓系統(tǒng)，而是與微軟合作開發(fā)了新的手機操作系統(tǒng)，Asha。這個系統(tǒng)性能和體驗都非常出色，但因為當時人們已經(jīng)習慣使用安卓和蘋果，失去先機，沒能挽回用戶。由于市場份額越來越小，最終在2013年，諾基亞只能將手機業(yè)務賣給微軟，而微軟經(jīng)過幾年的嘗試，也沒能將該品牌起死回生，只能再次轉(zhuǎn)賣，諾基亞手機最終落寞收場。

很多企業(yè)都希望能夠基業(yè)長青，但當大家看到很多世界500強企業(yè)，包括有近百年輝煌歷史的公司，像通用電氣、3M、沃爾瑪、惠普等也由于各種原因出現(xiàn)不程度的衰落，開始困惑，要如何建立一個長盛不衰的公司呢？

《組織的力量》一書，通過對數(shù)千家企業(yè)的長期研究，揭開了企業(yè)保持良性增長的秘密，并提供了一套幫助企業(yè)良性發(fā)展的營運系統(tǒng)。

作者張麗俊是創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人、酵母咨詢創(chuàng)始人、知名組織創(chuàng)新專家、阿里巴巴集團前組織發(fā)展專家。

本書提供了大量的觀點、方法、工具和真實案例，可以企業(yè)各級管理者提升管理認知。

經(jīng)常有企業(yè)老板一上來就問我，什么時候打造第二曲線？每次聽到這個問題的時候，我都會先去了解他目前的主營業(yè)務，當我發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在的主營業(yè)務只有幾千萬元規(guī)模，體量還非常小的時候，我通常會建議他不要花費太多的時間去想第二曲線的事情，因為這不是一個好的時機。

當對外業(yè)務市場占有率有了，品牌有了，消費者的忠誠度有了，對內(nèi)文化有了，組織能力有了，兵強馬壯時，再去打造第二曲線是最合時宜的。

我們一家客戶，公司經(jīng)營有方，產(chǎn)品遠銷國外，在當?shù)匦∮忻麣猓嵙艘恍╁X之后覺得這個行業(yè)有點辛苦，就想找更輕松的賺錢方式，前幾年看房地產(chǎn)熱，于是又投資做房地產(chǎn)。由于對這個行業(yè)了解不多，這個項目招聘的人也不力，房子爛尾，前期投入的資金收不回來，也影響了原有業(yè)務的經(jīng)營，最后公司一蹶不振。

當公司運營有一定基礎之后，是繼續(xù)擴大規(guī)模，還是尋找新的機會，什么時候去尋找更合適，一直是讓人困擾的問題。

開拓第二曲線并非越早越好。當一家企業(yè)規(guī)模還不是很大時，從企業(yè)生命周期來看，相當于處在青春期，業(yè)務和組織發(fā)展還并不成熟，還有很多拓展空間。這時去開拓第二曲線，會分散企業(yè)的精力和大量資金，導致公司經(jīng)營受到影響。

查爾斯·漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》中提出：在第一曲線達到巔峰之前，找到驅(qū)動企業(yè)二次騰飛的第二曲線，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點之前開始增長，企業(yè)永續(xù)增長的愿景就能實現(xiàn)。

諾基亞就是在功能機鼎盛時期，只關(guān)注現(xiàn)有市場，僅僅在功能機基礎上不斷升級迭代，忽略了第二曲線——智能機的發(fā)展。當后期再投入智能機，不介入當時已經(jīng)成為主流的蘋果和安卓，而是單獨開發(fā)系統(tǒng)，第二曲線發(fā)展不起來，第一曲線面臨淘汰，最終失利。

市場上主流的增長路徑有兩種：一種是依靠資本的力量實現(xiàn)規(guī)模的擴張；另一種是憑借組織的力量獲得持續(xù)的增長。前者看似增長很快，實際卻很慢；后者看似增長很慢，實際卻很快。

2020年，蛋殼公寓暴雷。大量租客被騙巨額租金，房主沒有按時收到租金，裝修公司拿不回裝修款。

蛋殼公寓是一家在線長租平臺，成立于2015年，到2020年1月在納斯達克上市，融資總額達60億，運營公寓數(shù)40多萬間。的經(jīng)營模式是從房東手里獲取房源，再經(jīng)過簡單的裝修，轉(zhuǎn)租給年輕的租客。原本租金可以按月付款，但實際操作過程中，蛋殼以優(yōu)惠吸引租客一次性支付半年甚至1年以上的租金，如果租客現(xiàn)金不夠，還會給他們推薦租金貸，也就是常說的網(wǎng)貸。

蛋殼在收到租金后，仍然按月或按季向房東結(jié)算，獲得沉淀資金，用于搶占更多市場份額。但由于財務管理不規(guī)范，這筆資金收益回收較慢，導致沒有錢給付房東。收不到錢的房東只好收房讓租客搬離，而支付了租金的租客流離失所，還要償還巨額租金貸，最終導致矛盾激化，

蛋殼的失敗就在于，自身的經(jīng)營模式?jīng)]有得到驗證的情況下盲目引入資本，被資本催熟發(fā)展成一個畸形企業(yè)，運營能力和組織能力不完善，但不僅自己瀕臨破產(chǎn)，也給很多人帶來災難。

因此，企業(yè)要想基業(yè)長青，需要一步一個腳印，在打基礎的階段一方面打磨自己的產(chǎn)品，一方面提高運營和組織能力；發(fā)展相對成熟之后，也要未雨綢繆，及時拓展新業(yè)務，實現(xiàn)再一次飛躍增長。