被制度所裹挾的蘋(píng)果公司，既違背了從喬布斯時(shí)代就確定下來(lái)的“以客戶(hù)為中心”的核心價(jià)值觀，又逐漸失去了創(chuàng)新能力。

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作者/曹惺璧 路易

標(biāo)題有點(diǎn)駭人聽(tīng)聞。

為什么把全球500強(qiáng)之首的蘋(píng)果公司，和在用戶(hù)口碑上惡名遠(yuǎn)揚(yáng)的美聯(lián)航聯(lián)系起來(lái)？它們除了都是美國(guó)公司外，還有什么關(guān)系？稍微了解背景的人可能還知道，蘋(píng)果是美聯(lián)航最大的全球客戶(hù)，每年大量蘋(píng)果高層從舊金山搭乘商務(wù)艙飛抵全球各地，為美聯(lián)航貢獻(xiàn)約1.5億美元的收益。當(dāng)然，這些都不是我們感興趣的。作為一個(gè)管理領(lǐng)域的內(nèi)容陣地，我們熱衷于傳播企業(yè)的價(jià)值，也客觀分析企業(yè)存在的問(wèn)題。這篇文章，我們就以一個(gè)鮮活的案例，分析蘋(píng)果這家公司是如何被制度所裹挾，而違背從喬布斯時(shí)代就確定下來(lái)的“以客戶(hù)為中心”的核心價(jià)值觀，并逐漸失去創(chuàng)新能力的。

01

讀者北坑的來(lái)信

Adobe已經(jīng)答應(yīng)退款，難道蘋(píng)果高級(jí)顧問(wèn)向上級(jí)申請(qǐng)重新受理此訂單的權(quán)限，會(huì)比失去一位忠實(shí)客戶(hù)更難嗎？

6月17日一早，我們收到一位讀者北坑的來(lái)信，大體內(nèi)容是：“我關(guān)注《趨勢(shì)商業(yè)評(píng)論》很久了，受益良多，喜歡你們對(duì)公司管理的深度分析。你們能不能分析一下蘋(píng)果公司？因?yàn)榻赵谔O(píng)果的體驗(yàn)實(shí)在太困擾我了?！?/p>

原來(lái)，北坑家里未成年的孩子于今年1月23日在蘋(píng)果應(yīng)用商店購(gòu)買(mǎi)了Adobe公司旗下的一款應(yīng)用Adobe Photoshop Elements 2022，希望做一點(diǎn)圖片的修改，用于完成學(xué)校作業(yè)。但孩子畢竟是孩子，他既沒(méi)有看這款應(yīng)用的下載量只有14個(gè)，而且應(yīng)用的評(píng)分只有1.6分（滿(mǎn)分5分），也沒(méi)有看到應(yīng)用下面 “一半功能用不了”“無(wú)法正常編輯圖片”等滿(mǎn)屏的負(fù)面評(píng)論，而且更坑的是其售價(jià)竟然高達(dá)648元。

北坑知道后，忍無(wú)可忍，直接致電蘋(píng)果客服?？头藛T非常客氣地告知她，可以正常退款。出于對(duì)蘋(píng)果公司的信任，和一直以來(lái)良好的用戶(hù)體驗(yàn)，她事后便將此事擱置一邊，沒(méi)再理會(huì)。直到幾乎5個(gè)月后的6月15日晚，當(dāng)她查看微信付款記錄時(shí)，無(wú)意中才發(fā)現(xiàn)，這筆金額并不很低的款項(xiàng)竟然還沒(méi)有退回來(lái)。

第二天，她滿(mǎn)腹狐疑地再次致電蘋(píng)果客服時(shí)，卻被告知，此筆交易因?yàn)橘~號(hào)存在問(wèn)題而無(wú)法退款，當(dāng)時(shí)客服發(fā)郵件告知她，她沒(méi)有及時(shí)收到和做出反應(yīng)，目前兩個(gè)月有效期已經(jīng)過(guò)了，這筆退款已經(jīng)追不回來(lái)了。

不甘心被坑的北坑先后三次致電蘋(píng)果客服，三次都經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的等待，電話從普通顧問(wèn)手里轉(zhuǎn)到高級(jí)顧問(wèn)手里，但最終都沒(méi)有給出一個(gè)合理的答復(fù)。北坑知道高級(jí)顧問(wèn)上面還有一個(gè)客戶(hù)關(guān)系部，但她的訂單兩次分別經(jīng)歷了與李姓和關(guān)姓兩位高級(jí)顧問(wèn)的“溝通”后就打住了，高級(jí)顧問(wèn)再也沒(méi)有往上級(jí)報(bào)。他們只是說(shuō)：“我就是亞太區(qū)客戶(hù)服務(wù)的最高負(fù)責(zé)人?！?/p>

到底是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，導(dǎo)致第一次沒(méi)有退款成功？是賬號(hào)問(wèn)題，有效期問(wèn)題，還是客服權(quán)限問(wèn)題？如果是賬號(hào)問(wèn)題，為什么其他退款可以正常收到？北坑一臉懵，可當(dāng)她理直氣壯地拋出這些問(wèn)題時(shí)，兩位高級(jí)顧問(wèn)不但無(wú)法正面回答，支支吾吾半天，而且仍然在不斷強(qiáng)調(diào)自己是“蘋(píng)果公司亞洲區(qū)客戶(hù)服務(wù)的最高負(fù)責(zé)人”。

在與李姓和關(guān)姓兩位高級(jí)顧問(wèn)溝通的過(guò)程中，北坑一會(huì)被“友好”地建議直接聯(lián)系A(chǔ)dobe公司商量退款事宜，一會(huì)又被喂一頓雞湯地“安慰”半天，高級(jí)顧問(wèn)們大有一副“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)勢(shì)。而當(dāng)北坑真的聯(lián)系A(chǔ)dobe公司時(shí)，對(duì)方并沒(méi)有說(shuō)不退款，而是說(shuō)訂單是在蘋(píng)果平臺(tái)下的，Adobe無(wú)法查看訂單詳情，只要她聯(lián)系蘋(píng)果客服重新發(fā)一下退款申請(qǐng)，Adobe就會(huì)退款的。

后面的結(jié)果可以想見(jiàn)，當(dāng)北坑滿(mǎn)懷希望地再次聯(lián)系蘋(píng)果客服時(shí)，高級(jí)顧問(wèn)們?nèi)匀灰浴俺^(guò)有效期”為由，拒絕向上申請(qǐng)退款權(quán)限。

北坑很難理解，為什么市值世界第一的蘋(píng)果公司，會(huì)以這樣的態(tài)度對(duì)待一位中國(guó)消費(fèi)者？平臺(tái)難道不應(yīng)該對(duì)上線的產(chǎn)品負(fù)責(zé)嗎？難道僅僅以超過(guò)有效期為由就可以拒客戶(hù)于千里之外嗎？既然Adobe已經(jīng)答應(yīng)退款，難道蘋(píng)果高級(jí)顧問(wèn)向上級(jí)匯報(bào)一下，開(kāi)個(gè)重新受理此訂單的權(quán)限會(huì)比失去一位忠實(shí)客戶(hù)更難嗎？

02

被制度裹挾的蘋(píng)果客服

蘋(píng)果公司死板而不從消費(fèi)者需求出發(fā)的制度捆綁了蘋(píng)果客服，讓他們?cè)诋a(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)只能畏首畏尾，扮演給消費(fèi)者喂雞湯的“安慰”角色。

北坑的經(jīng)歷并非個(gè)案。網(wǎng)上不難看到網(wǎng)友們被蘋(píng)果客服“坑”的經(jīng)歷分享：有消費(fèi)者僅僅是MacBook上的某個(gè)按鍵壞了，以為維修成本不高，不會(huì)太貴，但一到蘋(píng)果店問(wèn)價(jià)才知道，蘋(píng)果不提供單個(gè)鍵盤(pán)的維修服務(wù)，只能整體更換鍵盤(pán)，報(bào)價(jià)2000多；有消費(fèi)者抱怨蘋(píng)果客服流程太死板，每次都要在IVR中輸入IMEI號(hào)，很不方便；有消費(fèi)者認(rèn)為客戶(hù)響應(yīng)時(shí)間太慢，他在機(jī)器出現(xiàn)故障后，被客服要求發(fā)送故障視頻到相應(yīng)郵箱，結(jié)果48小時(shí)了還沒(méi)有回應(yīng)；有消費(fèi)者在門(mén)店購(gòu)買(mǎi)手機(jī)并激活后，回家就發(fā)現(xiàn)手機(jī)綠屏，本以為可以享受“14天內(nèi)無(wú)理由退換”，拿回店里才被店員告知屏幕上有劃痕，不能退換貨，打客服電話，技術(shù)支持也承認(rèn)這是手機(jī)的bug，但只要官方不做聲明，客服就無(wú)能為力，消費(fèi)者只能自認(rèn)倒霉，感慨“買(mǎi)蘋(píng)果產(chǎn)品像買(mǎi)盲盒”……

雖然此“坑”非彼“坑”，但眾坑皆是坑。出現(xiàn)這些坑的原因不是客服人員的不作為，而背后恰恰是蘋(píng)果公司死板而不從消費(fèi)者需求出發(fā)的制度捆綁了蘋(píng)果客服，讓他們?cè)诋a(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)只能畏首畏尾，扮演給消費(fèi)者喂雞湯的“安慰”角色。

一位蘋(píng)果顧問(wèn)在知乎平臺(tái)上透露，蘋(píng)果高級(jí)顧問(wèn)每天要接打500個(gè)電話，工作繁重，而且一旦被客戶(hù)投訴，評(píng)級(jí)要降很多。因此，在蘋(píng)果公司嚴(yán)格的制度管控下，他們既不敢也不愿意失去“亞太區(qū)客戶(hù)服務(wù)最高負(fù)責(zé)人”的尊嚴(yán)，向權(quán)力更大的客戶(hù)關(guān)系部匯報(bào)問(wèn)題，而只會(huì)在職責(zé)范圍內(nèi)做事（因?yàn)檫@樣才是受制度保護(hù)的，是最安全的）。創(chuàng)新也許會(huì)拯救一位消費(fèi)者，但卻可能因?yàn)樘魬?zhàn)制度而讓高級(jí)顧問(wèn)身陷尷尬。

在蘋(píng)果公司這樣的制度束縛下，北坑被坑的經(jīng)歷也就不難理解了。高級(jí)顧問(wèn)們寧肯坑這一位顧客，也不愿或不能向上申請(qǐng)退款權(quán)限。

北坑向《趨勢(shì)商業(yè)評(píng)論》提供了其購(gòu)買(mǎi)憑證等全部信息，所以此案例的真實(shí)性毋庸置疑。

此案例與同為美國(guó)公司的美聯(lián)航對(duì)待客戶(hù)的案例何其相像？成立于1926年的美聯(lián)航雖然貴為美國(guó)三大航空公司之一，但由于其多年來(lái)對(duì)客戶(hù)關(guān)系的失當(dāng)處理，導(dǎo)致其常常被作為美國(guó)西南航空公司的對(duì)照公司，進(jìn)入商學(xué)院教授“以客戶(hù)為中心”課程時(shí)的反面教材。任正非早在2017年就霸氣地表示：華為一定要尊重客戶(hù)，堅(jiān)決不做美聯(lián)航！

一起看一下美聯(lián)航過(guò)去15年來(lái)在處理消費(fèi)者關(guān)系方面的典型案例：

-2022年5月18日，準(zhǔn)備前往西班牙參加F1大獎(jiǎng)賽的選手博塔斯在個(gè)人社交媒體上表示：自己過(guò)去32個(gè)小時(shí)經(jīng)歷了航班取消和改簽的噩夢(mèng)，在錯(cuò)過(guò)了最后一班飛往歐洲的航班后，又丟失了三個(gè)行李。他表示 “以后再也不坐美聯(lián)航了”。

-2017年4月9日下午5:40分，在芝加哥奧黑爾國(guó)際機(jī)場(chǎng)，由芝加哥飛往肯塔基州最大城市路易斯維爾市的編號(hào)為UA3411的美聯(lián)航航班，因超額訂票而將一名并不愿下飛機(jī)的美籍越南裔乘客David Dao暴力拖拽下飛機(jī)。機(jī)上乘客紛紛對(duì)機(jī)組人員表示，“在這家公司打工，你們應(yīng)該感到羞恥吧。”“天哪！看看你們做了什么！”廣大媒體和社交網(wǎng)站也紛紛指責(zé)美聯(lián)航的客服“不人性化、不負(fù)責(zé)，甚至愚蠢”。

-2008年，加拿大音樂(lè)人卡羅爾和他的麥?zhǔn)闲值軜?lè)隊(duì)成員從加拿大哈利法克斯國(guó)際機(jī)場(chǎng)出發(fā)，到美國(guó)內(nèi)布拉斯加州的奧馬哈國(guó)際機(jī)場(chǎng)。中途在芝加哥奧黑爾機(jī)場(chǎng)轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)，大家從舷窗看到，機(jī)場(chǎng)地勤人員將他們價(jià)值3500美元的泰勒710吉他隨意扔來(lái)扔去。到達(dá)終點(diǎn)后，這把吉他被摔壞了，樂(lè)隊(duì)向美聯(lián)航索賠卻被機(jī)組人員以各種理由拒絕。樂(lè)隊(duì)成員憤怒了，在那以后的數(shù)月先后錄制了多條視頻，講述他們的維權(quán)經(jīng)歷，隨著視頻的廣泛傳播，美聯(lián)航股票應(yīng)聲下跌1.8億美元。

如果到知乎上搜索美聯(lián)航的客戶(hù)服務(wù)，差評(píng)更是滿(mǎn)天飛……

可以說(shuō)，每一次消費(fèi)者正常訴求的被漠視都會(huì)帶來(lái)美聯(lián)航股票的大幅下跌。公司也曾想過(guò)一些改進(jìn)措施，例如在前述2017年美聯(lián)航機(jī)組人員暴力拖拽乘客事件發(fā)生和發(fā)酵后，公司也決定修改高管薪酬條例，將獎(jiǎng)金與“提升顧客滿(mǎn)意度”掛鉤，但目前看收效甚微。

回到文章的主題，為什么說(shuō)蘋(píng)果和美聯(lián)航是一類(lèi)公司？蘋(píng)果客服日常處理客戶(hù)訂單的能力也許沒(méi)有太大問(wèn)題，可一旦遇到制度沒(méi)有規(guī)定的情況——彼時(shí)無(wú)論消費(fèi)者訴求再怎么合理，無(wú)論客服人員需要做的事有多簡(jiǎn)單——客服們就寧肯犧牲消費(fèi)者的利益，違背“以客戶(hù)為中心”的原則，也要刻板地在公司制度內(nèi)打轉(zhuǎn)，不敢越雷池一步。這種對(duì)公司制度的刻板遵守，反映了蘋(píng)果公司沒(méi)有給一線員工任何靈活的權(quán)限和空間，讓他們無(wú)法針對(duì)一線的情況做出更具創(chuàng)新性的正確應(yīng)對(duì)。

《意義革命》一書(shū)的作者弗雷德-考夫曼在深度調(diào)查了美聯(lián)航后指出，美聯(lián)航的員工往往會(huì)得到承諾，如果他們遵照管理者的指令行事，就會(huì)得到不被解雇、發(fā)獎(jiǎng)金或者升職的獎(jiǎng)勵(lì)，反之則會(huì)受到解雇、扣獎(jiǎng)金或者降職的懲罰。這無(wú)形中鼓勵(lì)員工做領(lǐng)導(dǎo)交代的事，做制度規(guī)定的事，而完全無(wú)需考慮他們的行為可能給消費(fèi)者帶來(lái)的傷害，及最終給公司帶來(lái)的難以想象的后果。無(wú)論是蘋(píng)果客服刻板地遵照制度辦事，還是美聯(lián)航一線員工按照管理者的指令行事，客觀后果都是無(wú)視消費(fèi)者利益，離“以客戶(hù)為中心”的宗旨越來(lái)越遠(yuǎn)。

03

“不以客戶(hù)為中心”的蘋(píng)果正失去創(chuàng)新能力

華為、亞馬遜、美團(tuán)與拼多多，北坑在蘋(píng)果公司遇到的問(wèn)題換了其中任何一家公司，處理結(jié)果都會(huì)大為不同。

蘋(píng)果和美聯(lián)航的案例，讓人很容易聯(lián)想到任正非的那句“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火”。他認(rèn)為，為客戶(hù)服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶(hù)需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。而只有充分授權(quán)給一線的工作人員，他們才能真正傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音，服務(wù)好客戶(hù)。成立30多年來(lái)，華為一直堅(jiān)持從客戶(hù)需求出發(fā)，客戶(hù)遍布全球。

亞馬遜堪稱(chēng)“以客戶(hù)為中心”的典范。有一年圣誕節(jié)前，客戶(hù)通過(guò)亞馬遜平臺(tái)預(yù)訂了4000臺(tái)粉色iPod，然而，到11月中旬，亞馬遜突然收到蘋(píng)果公司延期交貨的通知。常規(guī)做法可能是，把這個(gè)壞消息告知每位客戶(hù)，然后強(qiáng)調(diào)這是蘋(píng)果公司的問(wèn)題，與亞馬遜無(wú)關(guān)。然而，堅(jiān)持“以客戶(hù)為中心”的亞馬遜并沒(méi)有那樣做。圣誕節(jié)無(wú)法送出禮物是非常令人失望的事，亞馬遜不允許這種事發(fā)生在自己客戶(hù)身上。后來(lái)，工作人員從專(zhuān)賣(mài)店按照零售價(jià)購(gòu)買(mǎi)了4000臺(tái)iPod，并在圣誕前將他們送到了每位客戶(hù)手中。最終，平臺(tái)以自己的損失換來(lái)了更好的消費(fèi)者體驗(yàn)，和更強(qiáng)的消費(fèi)者黏性，成功填補(bǔ)了蘋(píng)果延期交貨的“坑”。

美團(tuán)、拼多多等中國(guó)新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)將中國(guó)企業(yè)的客服水平提到了相當(dāng)?shù)母叨?。美團(tuán)號(hào)召客服人員既要具備把問(wèn)題解決在一線的能力，也要向總部反饋一線的需求，并開(kāi)創(chuàng)了“過(guò)期退”等從消費(fèi)者需求出發(fā)的退款方式。拼多多打通農(nóng)業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈，省去了傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道中的批發(fā)商、檔口、商超等中間供應(yīng)環(huán)節(jié)，讓農(nóng)戶(hù)的果蔬直接送達(dá)消費(fèi)者手中，價(jià)格最低，而且當(dāng)天采摘后直接發(fā)貨，基本確保了消費(fèi)者可以收到新鮮的果蔬。即使偶爾有壞果，消費(fèi)者也可以申請(qǐng)部分退款，平臺(tái)往往會(huì)在客戶(hù)申請(qǐng)的第一時(shí)間為客戶(hù)退款。一旦客戶(hù)和商家發(fā)生糾紛，還可以申請(qǐng)拼多多介入，那時(shí)平臺(tái)將發(fā)揮更大的價(jià)值。這些創(chuàng)新性嘗試都在“以客戶(hù)為中心”上為行業(yè)樹(shù)立了標(biāo)桿。

蘋(píng)果公司曾經(jīng)靠著一次次的創(chuàng)新改變世界，發(fā)展到市值第一的規(guī)模。而今，我們?cè)趪@服蘋(píng)果公司非凡的產(chǎn)品的同時(shí)，僵化而缺乏人性的制度卻正在扼殺蘋(píng)果公司的創(chuàng)新能力，讓其離“以客戶(hù)為中心”的核心價(jià)值觀漸行漸遠(yuǎn)。

在本文即將收官的6月19日，我們收到一條消息，工信部發(fā)文，要求所有手機(jī)企業(yè)都要支持具有更快數(shù)據(jù)傳輸效率的Type-C接口，否則將不予準(zhǔn)入。在諸多安卓手機(jī)都已支持該接口的當(dāng)下，此次發(fā)文無(wú)疑針對(duì)的是自研Lightning接口的蘋(píng)果手機(jī)。此前，歐洲已經(jīng)推出強(qiáng)硬舉措，要求在2024年前所有電子產(chǎn)品都需支持Type-C接口，同樣劍指蘋(píng)果公司。

多年來(lái)，蘋(píng)果公司憑借自己硬件生態(tài)的獨(dú)特標(biāo)準(zhǔn)，賺取了豐厚的利潤(rùn)。就數(shù)據(jù)線論，蘋(píng)果官方Lightning數(shù)據(jù)線售價(jià)129元，而一條Type-C數(shù)據(jù)線價(jià)格只有10多元。單以?xún)r(jià)格論，這種差價(jià)生意在商業(yè)領(lǐng)域無(wú)可厚非；但以消費(fèi)者體驗(yàn)論，在支持Type-C接口的國(guó)產(chǎn)手機(jī)充電功率已達(dá)到140瓦的情況下，Lighting接口的iPhone充電功率仍然僅為27瓦，蘋(píng)果堅(jiān)持Lighting接口的行為就既忽略了“以客戶(hù)為中心”的宗旨，又在某種程度上反映了蘋(píng)果創(chuàng)新能力的下降。

“以客戶(hù)為中心”是創(chuàng)新的前提?？蛻?hù)需求是創(chuàng)新的源泉。如果一家公司連客戶(hù)需求都漠視，如果其死板的制度讓它不能夠堅(jiān)持“以客戶(hù)為中心”，那它離創(chuàng)新的終結(jié)也為期不遠(yuǎn)。

華為、亞馬遜、美團(tuán)、拼多多，相信北坑在蘋(píng)果公司遇到的問(wèn)題換了其中任何一家公司都不是事，處理結(jié)果都會(huì)大為不同。而被這些“以客戶(hù)為中心”的優(yōu)秀公司慣壞了的挑剔的中國(guó)消費(fèi)者，也會(huì)越來(lái)越不習(xí)慣不從消費(fèi)者需求出發(fā)的蘋(píng)果公司，以及被制度束縛的蘋(píng)果客服。

從“不以客戶(hù)為中心”的角度看，蘋(píng)果和美聯(lián)航真的是一類(lèi)公司。

（應(yīng)受訪者要求，文中北坑為化名）